Μιλώντας στο Νταβός  για την «Σεξουαλική Παρενόχληση «

Η Peggy Johnson σε ομιλία της στο Νταβός  υπενθύμισε πως κοιτάζοντας πίσω σχεδόν τρεις δεκαετίες -στον τομέα της τεχνολογίας- η ίδια και άλλες γυναίκες συνήθιζαν να αποστασιοποιούνται απο την παρέα   των συναδέλφους τους, πηγαίνοντας προς τα γραφεία τους γιατί οπως δήλωσε  ένιωσαν πιεσμένες να γελάσουν με τα ακατάλληλα αστεία τους, στο γραφείο.

Ωστόσο, κατά τη διάρκεια μιας συζήτησης σχετικά με τη σεξουαλική παρενόχληση και τον ρόλο του φύλου στην εξουσία ,στο χώρο εργασίας, που πραγματοποιήθηκε την Τρίτη στο Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ στο Νταβός της Ελβετίας, η κ. Johnson, εκτελεστική αντιπρόεδρος της Microsoft, μίλησε με συγκίνηση πώς η κόρη της, που εισήλθε ως εργαζόμενη στην τεχνολογική βιομηχανία, έχει κρατήσει  διαφορετική στάση.
«Δεν γελάει», είπε η κυρία Johnson. 
Η ομάδα, που δημιουργήθηκε σε συνεργασία με τους The New York Times, έλαβε μέρος σε αυτή την  παγκόσμια συνάντηση, που ειναι γνωστή περισσότερο για τα extravagant parties και την ελίτ του καταλόγου των επισκεπτών παρά για τις κοινωνικές συζητήσεις της σχετικά με τη δυναμική των φύλων. Αλλά , πολλοί απο τους  ισχυρούς άντρες έχουν ταρακουνηθεί από το θρόνο τους, από την ώρα που οι καταγγελίες σεξουαλικών παραπτωμάτων εναντίον του κινηματογραφικού «θηρίου»  Harvey Weinstein δημοσιεύτηκαν το φθινόπωρο.
Η Elisabeth Bumiller, επικεφαλής του γραφείου της Ουάσινγκτον για τους Times, προήδρευσε στην ευρεία αυτή συζήτηση. Ομιλητές μίλησαν για  συμπεριφορές χιλιετηρίδων που απαιτούν διαφάνεια και υπευθυνότητα από τους μελλοντικούς εργοδότες, για τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης που ενισχύουν και εξουσιοδοτούν τα whisper networks και για την ανάγκη των Οργανισμών  παντός μεγέθους και Επιχειρλησεων παντός τύπου να ανυψώνουν περισσότερες γυναίκες σε ηγετικούς ρόλους.
«Αυτό δεν είναι ένα ζήτημα που ένας τομέας μόνος του μπορεί να αμφισβητήσει,  να αντιμετωπίσει και να επιλύσει», δήλωσε η Maryam Monsef, Canada’s Minister of Status of Women (Υπουργός  Καναδά για την Κατάσταση των Γυναικών) και δηλωσε επισης την ανάγκη να «δουλευτεί» αυτο το θεμα σε διάφορες Βιομηχανίες και Κυβερνήσεις:

«Ο μόνος τρόπος να φτάσουμε εκεί είναι εάν πρόκειται για μια διατομεακή προσέγγιση».
Η Winnie Byanyima, εκτελεστικός διευθυντής της Oxfam International, δήλωσε ότι :

η ανισορροπία εξουσίας μεταξύ των φύλων δεν θα αποκατασταθεί ποτέ εάν οι γυναίκες παραμείνουν οικονομικά άνισες συγκρινόμενες με τους άντρες. Οι γυναίκες εργάτριες ειτε σαν νοικοκυρές ή κατασκευάστριες ενδυμάτων ή  «εργοστασιακοί υπάλληλοι» που συναρμολογούν smartphones στις αναπτυσσόμενες χώρες, «είναι οι πυθμένες των αλυσίδων εφοδιασμού μεγάλων επιχειρήσεων», οι οποίες παραμένουν κάτω από  κοινωνικές προδιαγραφές » που δικαιολογούν την οικονομική τους εκμετάλλευση» .
«Οι C.E.O.s που είναι εδώ, αυτοί είναι οι υπάλληλοί τους», δήλωσε η κ. Byanyima στο ακροατήριο. «Ο ιδιωτικός τομέας έχει να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο – μπορούν να χρησιμοποιήσουν τα εργοστάσιά τους, πώς να  προμηθεύονται τα προϊόντα τους, πώς να τα  διαφημίζουν» για να ενδυναμώσουν τις γυναίκες.
Οι προσπάθειες των δημόσιων υπηρεσιών,  όπως η εκστρατεία που υποστηρίζεται από το Συμβούλιο «Για μας» ( Ad Council-supported “It’s On Us”  It’s On Us”) σχετικά με την πρόληψη της σεξουαλικής βίας, μπορούν να βοηθήσουν, σύμφωνα με τη Λίζα Σέρμαν, την διευθύνοντα σύμβουλο της μη κερδοσκοπικής ομάδας. Το Συμβούλιο Ad συμφώνησε  πρόσφατα με τον David Schwimmer, τον ηθοποιό και τον παραγωγό, να βγάλει βίντεο που δείχνουν την επανεξέταση πραγματικών περιστατικών σεξουαλικής παρενόχλησης για να εκπαιδεύσουν τους θεατές σχετικά με την κατάλληλη ή μη κατάλληλη  συμπεριφορά. Δηλαδή πως να διαχωρίζουμε εμείς οι γυναίκες τι είναι ή τι δεν είναι σεξουαλική παρενόχληση. 
Η γνωση της ενσυναισθησης είναι μια άλλη στρατηγική, είπε ο Dacher Keltner, καθηγητής ψυχολογίας στο Πανεπιστήμιο της Καλιφόρνιας, στο Berkeley. Οι άνδρες τείνουν να επιδιώκουν την επιθετική κατανόηση της εξουσίας «από την κορυφή προς τα κάτω», αλλά το πιο συνεργατικό, σταθερό στυλ ηγεσίας που συνδέεται με τις γυναίκες κερδίζει δυναμική, ανέφερε.
«Αυτό που συμβαίνει σε όλο τον κόσμο είναι ότι το μοντέλο της εξουσίας αλλάζει», είπε, ονομάζοντας την «επανάσταση» που είναι «επαναπροσδιορισμός της σεξουαλικής δυναμικής».
Αλλά μερικοί ανησυχούν για το συμβιβασμό των προβληματικών κληροδοτημάτων του παρελθόντος, όπως η καταξίωση στα μάτια του κόσμου  ηγεμόνων που έχουν σχέση  με τη φιλία, με τα πρότυπα συμπεριφοράς που τώρα αγκαλιάζονται. Από το κοινό, ο Rick Goings, ο διευθύνων σύμβουλος της Tupperware Brands, ζήτησε από τους πάντες να μελετήσουν αν η κοινωνία πρέπει να επανεξετάσει την συμπεριφορά ιστορικών μορφών «που δεν ήταν πραγματικά θρύλοι – ήταν αρπακτικά ζώα».
Η κ. Byanyima αναγνώρισε ότι πολλοί οικοδόμοι του Εθνους ήταν γνωστό ότι κακομεταχειρίζονται τις γυναίκες.
«Δεν νομίζω ότι είναι χρήσιμο να καταργηθεί το παρελθόν, αλλά μπορείτε να αρνηθείτε να τιμάτε πτυχές που δεν πιστεύετε πια», είπε. «Η ηγεσία έχει καθοριστεί από τους άνδρες και πρέπει να το αναθεωρήσουμε – πρέπει να είμαστε σε θέση να πούμε ότι οι άνθρωποι που τιμούμε δεν είναι οι κατακτητές αλλά οι ειρηνευτές».
⚠️⚠️⚠️ Ένα whisper network (δίκτυο ψίθυρων) είναι μια άτυπη αλυσίδα συνομιλιών μεταξύ γυναικών σχετικά με κάποιους  άνδρες που πρέπει να παρακολουθούνται λόγω φήμης, κατηγοριών ή γνωστών περιστατικών σεξουαλικής κακομεταχείρισης, παρενόχλησης ή επίθεσης. Είναι ένας τρόπος για τις γυναίκες να προστατευθούν . Με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, σε κάθε μεγάλη βιομηχανία και ίδρυμα, υπήρχαν δίκτυα ψιθύρων βοηθώντας τις γυναίκες να προσέχει η μια την άλλη. Μόνο στην Ελλάδα αυτή η έννοια είναι άγνωστη. Στην Ελλάδα η γυναίκα δεν διακρίνεται για την αλληλέγγυα συμπεριφορά απέναντι στο φύλο της.
Φέτος είναι το έτος που το «δίκτυο ψιθύρων» έγινε σαν τον ιό, πρόβαλλε παντού, ξεπήδησε με τις γυναίκες να μοιράζονται τους ισχυρισμούς  και τις εμπειρίες τους σε φόρουμ, σε σελίδες, σε ιδιωτικές ομάδες και σε όλα τα κοινωνικά μέσα. Τα δίκτυα όχι μόνο επιτρέπουν στις γυναίκες να γνωρίζουν ότι υποστηρίζονται και  βοηθούνται, αλλά τις ενημερώνουν συγχρόνως για τους άνδρες που είναι ύποπτοι ή είναι γνωστοί για ενοχλητική συμπεριφορά.

Advertisements

​Η Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση χρειάζεται μια πιο ανθρώπινη ηγεσία

Υποτιμάμε συχνά την κλίμακα και την ταχύτητα της αλλαγής που συνέβη τον 20ό αιώνα. Το κύμα της επιστημονικής ανακάλυψης και της τεχνολογικής προόδου έχει μεταμορφώσει πολλές πτυχές της καθημερινής και επαγγελματικής ζωής μας. Καθώς βρισκόμαστε στην ψηφιακή εποχή, είναι ευθύνη μας ως ηγέτες των επιχειρήσεων να κατευθύνουμε αυτές τις αλλαγές με ακεραιότητα και να παρέχουμε θετική και επιδραστική ηγεσία καθώς το επιχειρηματικό τοπίο παίρνει ένα νέο σχήμα.

Επί του παρόντος, πολλές θέσεις εργασίας περιλαμβάνουν μακρές μετακινήσεις, σκληρή σωματική εργασία ή χαμηλή αμοιβή και ελάχιστες ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη ή προσωπική εκπλήρωση.Αλλά τι θα μπορούσε να αλλάξει; Η ψηφιακή εποχή θα δημιουργήσει μια ευκαιρία να επανεξετάσουμε την εργασία και να επανεφεύρουμε τον εργασιακό χώρο.

Η συνδεσιμότητα είναι ένα υποπροϊόν της τεχνολογίας.Αυτό οδηγεί σε ένα χώρο εργασίας πιο περιεκτικό, μια ευκαιρία για συναδέλφους να συνεργαστούν παρά τα μίλια και τους ωκεανούς μεταξύ τους. Η ψηφιακή εποχή μας επιτρέπει τώρα να εργαστούμε οπουδήποτε και ανά πάσα στιγμή, παίζοντας ζωτικό ρόλο στην ισορροπία μεταξύ  εργασίας και ζωής για τις οικογένειες. Είναι πλέον πλήρως δυνατό να ανταλλάξουμε τις μεγάλες μετακινήσεις προς το γραφείο με τις πολύτιμες στιγμές που έχουμε στη διάθεσή μας για να τρέχουμε τα παιδιά μας στο σχολείο και συγχρόνως να είμαστε ακόμα σε απευθείας σύνδεση για μια ολόκληρη μέρα αποδοτικής εργασίας.

Ενώ βελτιώνουμε τους τρόπους ζωής μας με πολλούς τρόπους, πολλοί από εμάς αισθάνονται ανήσυχοι μπροστά σε μια τόσο σημαντική και γρήγορη αλλαγή.Παρατηρήσαμε παραδείγματα στα νέα των εταιρειών που έχουν αυτοματοποιημένα καθήκοντα υψηλής έντασης εργατικού δυναμικού και ως εκ τούτου έχουν μειώσει το εργατικό τους δυναμικό. Είναι φυσικό να αναρωτιέται κανείς εάν οι θέσεις εργασίας μας είναι ευάλωτες.

Είναι αδύνατο να προβλέψουμε το μέλλον, αλλά μπορούμε να κοιτάξουμε το παρελθόν για να βρούμε ομοιότητες που θα μπορούσαν να παρέχουν δείκτες για το πού κατευθυνόμαστε. Η βιομηχανική επανάσταση της δεκαετίας του 1900 προκάλεσε νέες τεχνολογίες και διαφορετικούς τρόπους εργασίας. Πολλοί ειδικευμένοι εργαζόμενοι βρέθηκαν να αντικαθίστανται από μηχανές.

Ενώ υπήρξαν σίγουρα μετατοπίσεις ομως κατά τη διάρκεια αυτής της μετατόπισης, η κατάσταση δημιούργησε μια ευκαιρία για εκπαίδευση, η οποία προηγουμένως δεν ήταν διαθέσιμη για γεωργούς που ζούσαν σε αγροτικές περιοχές, και συγχρόνως οδήγησε στην υιοθέτηση ενός συνόλου νέων δεξιοτήτων που απαιτούνται για τη διαχείριση των τότε σύγχρονων μηχανημάτων.

Σίγουρα θα αντιμετωπίσουμε τις δικές μας συνέπειες εργατικού δυναμικού καθώς αυτή η Ψηφιακή Επανάσταση θα προχωρήσει. Αλλά εάν η ιστορία πρέπει να είναι ο οδηγός μας, οι ηγέτες των επιχειρήσεων πρέπει να εξετάσουν ποιες δεξιότητες θα είναι πιο ευνοϊκές και στη συνέχεια να βοηθήσουν τους υπαλλήλους τους να αναπτύξουν αυτές τις ικανότητες.

Υπερφορτωμένοι άνθρωποι και μια πιο ανθρώπινη ηγεσία

Η τεχνολογία εκδημοκρατίζει τις ανθρώπινες ικανότητες – σωματικές και πνευματικές. Μπορούμε να είμαστε σε θέση να παραδίδουμε εργαλεία υψηλής έντασης ή εξαιρετικά αναλυτικά, σε μηχανές και ρομπότ.Θα χρησιμοποιήσουμε πιθανώς ψηφιακές τεχνολογίες, όπως η τεχνητή νοημοσύνη και η μηχανική μάθηση, για να ενισχύσουμε τις δεξιότητες, τα ταλέντα και τα αποτελέσματα του λαού μας.

Σε ορισμένους τομείς και σε ορισμένες αγορές, η έλλειψη δεξιοτήτων πληροφορικής εμποδίζει ήδη τον ψηφιακό μετασχηματισμό. Πολλές κυβερνήσεις και εργοδότες, συμπεριλαμβανομένης της BT, ενθαρρύνουν ενεργά τους νέους να σπουδάσουν επιστήμη, μαθηματικά και μηχανική, προκειμένου να αυξήσουν την ομάδα μελλοντικών υποψηφίων.

Μπορούμε επίσης να γεμίσουμε τα κενά προσελκύοντας περισσότερες γυναίκες στον κλάδο της τεχνολογίας. Από τώρα και στο εξής, οι γυναίκες υποεκπροσωπούνται δραστικά στην παγκόσμια τεχνολογική σφαίρα – μόνο το 24% του εργατικού δυναμικού της τεχνολογίας της πληροφορίας και των επικοινωνιών (ΤΠΕ) είναι γυναίκες, σύμφωνα με την έκθεση του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ, The Gap Gap Industry .

Εικόνα: Παγκόσμιος Δείκτης Gap Gap, 2017, Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ 

Οι θέσεις εργασίας πρέπει πάντοτε να απευθύνονται στον καλύτερο και πιο καταρτισμένο υποψήφιο, αλλά είναι σημαντικό να μην παραβλέπουμε τις πλούσιες διαφορές μεταξύ ανδρών και γυναικών και τον χώρο όπου η διαφορετικότητα της σκέψης και της προσέγγισης ενθαρρύνει τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. Ενώ δεν χρειαζόμαστε όλους τους εργαζομνα , ποιοι μπορούν να μοιραστούν, ποιος μπορεί να συνδέσει τα σημεία και να δημιουργήσει καλές σχέσεις με συναδέλφους μέσα και έξω από τον οργανισμό. Εξίσου σημαντικό, χρειαζόμαστε εργαζόμενους που καταλαβαίνουν πώς η τεχνολογία και η κοινωνία αλληλεπιδρούν για να προωθήσουν την πρόοδο για όλους τους ενδιαφερόμενους.

Αν χρειαζόμαστε εργαζόμενους που μπορούν να κάνουν όλα αυτά, τότε χρειαζόμαστε τους ηγέτες να ταιριάζουν. Θα πρέπει να μάθουμε νέους τρόπους καθοδήγησης:
Πώς να διαχειριστείτε με επιτυχία ανθρώπους που δεν κάθονται στο γραφείο ώστε να μπορείτε να τους δείτε. Πώς να μετρήσετε και να ανταμείψετε ανθρώπους ένα εικονικό χώρο εργασίας και
Πώς να συνδέσετε ουσιαστικά διάφορα σύνολα δεξιοτήτων που θα οδηγήσουν σε βέλτιστα αποτελέσματα.

Ό καθηγητής Klaus Schwab σημειώνει: «Χρειαζόμαστε ηγέτες που είναι συναισθηματικά έξυπνοι και μπορούν να μοντελοποιήσουν και να υποστηρίξουν τη συνεργασία. Θα προπονούν, αντί για να δίνουν εντολές. Θα οδηγούνται  από την Ενσυναίσθηση, όχι από το Εγώ. Η ψηφιακή επανάσταση χρειάζεται διαφορετικό, πιο ανθρώπινο είδος ηγεσίας ».

Το αρθρο ειναι γραμμένο από την Jennifer Artley , Προέδρου της BT Group Plc, Αμερική

(Οι απόψεις που εκφράζονται σε αυτό το άρθρο είναι  μόνο του συντάκτη και όχι του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ.)

(Το άρθρο αυτό αποτελεί μέρος της ετήσιας συνάντησηςτου Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ)

Ο επείγων χαρακτήρας της διαμόρφωσης της Τέταρτης Βιομηχανικής Επανάστασης.

— Γραμμένο από Klaus Schwab , ιδρυτή και εκτελεστικό πρόεδρο, του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ

«»Στα 47 χρόνια από τότε που ίδρυσα το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ, έχω δει από πρώτο χέρι ότι όταν αλλάζουμε τον τρόπο που μιλάμε, αρχίζουμε να σκεφτόμαστε  και διαφορετικά. Ομοίως, η αλλαγή του τρόπου με τον οποίο πιστεύουμε ότι οδηγούμαστε σε αλλαγές αλλάζει  και τον  τρόπο με τον οποίο ενεργούμε. Αυτό ισχύει για όλους μας – είτε είστε ιδιώτης, πολίτης, ασχολείστε με τα οικιακά, είτε λαμβάνετε επακόλουθες αποφάσεις ως αρχηγός κυβέρνησης, η γλώσσα που χρησιμοποιούμε και ο τρόπος που σκεφτόμαστε τον κόσμο διαμορφώνει την επακόλουθη συμπεριφορά μας.
Η μετατόπιση των στάσεων και των προσεγγίσεων για τη διαμόρφωση της περιβαλλοντικής ατζέντας κατά την τελευταία δεκαετία είναι πολύ καλό παράδειγμα. Όταν το 2005 το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ άρχισε να προωθεί τον διατομεακό διάλογο και να αναδείξει τις δυνατότητες συνεργασίας μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα για την αντιμετώπιση των πιεστικών παγκόσμιων περιβαλλοντικών προκλήσεων, όπως η αλλαγή του κλίματος και η ασφάλεια των υδάτων, υπήρξε απουσία ουσιαστικής συνεργασίας μεταξύ των σημαντικών  ενδιαφερόμενων μερών σε τέτοιου είδους θέματα. Οι άνθρωποι τείνουν να μιλάνε και να δρουν για περιβαλλοντικές προκλήσεις με αρκετά διαφορετικούς τρόπους, ανάλογα με το αν εργάζονταν σε κυβερνητικές, επιχειρηματικές ή οργανώσεις της κοινωνίας των πολιτών, για παράδειγμα.
Σήμερα, παρά το γεγονός ότι πρέπει ακόμη να γίνουν πολλά, μια δεκαετία σημαντικής συμμετοχής του δημοσίου και του ιδιωτικού τομέα σε όλους τους τύπους των ενδιαφερομένων μερών , έχει διαμορφώσει μια νέα, πιο συνεργατική ατζέντα δράσης, ώστε οι ηγέτες των επιχειρήσεων, οι επικεφαλής της κοινωνίας των πολιτών και οι υπεύθυνοι χάραξης πολιτικής να μιλάνε, να σκέφτονται  και να δρούν για την ανάγκη προστασίας της βιόσφαιρας της Γης με έναν εντελώς διαφορετικό τρόπο από ό, τι πριν από 10 χρόνια. Πράγματι, το 2015, τα έθνη του κόσμου – μετά από μια συνεργατική διαδικασία σχεδιασμού – συμφώνησαν ότι ο 17ος στόχος της αειφόρου ανάπτυξης θα επικεντρωθεί εξ ολοκλήρου στην προώθηση παγκόσμιων εταιρικών σχέσεων για το περιβάλλον και την αειφόρο ανάπτυξη.
Είναι επομένως εξαιρετικά ευχάριστο να βλέπεις οτι, από τη δημοσίευση του βιβλίου το 2016 » Η Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση», έχουμε αρχίσει να αλλάζουμε τον τρόπο που μιλάμε για την τεχνολογία και τον αντίκτυπό της στον κόσμο. Όλο και περισσότεροι άνθρωποι γνωρίζουν τη δύναμη των αναδυόμενων τεχνολογιών για να μεταμορφώσουν τις οικονομίες μας, τις κοινωνίες μας και ακόμη και ποιοι είμαστε ως ανθρώπινα όντα. Οι συζητήσεις στα μέσα μαζικής ενημέρωσης αφορούν πλέον συχνά θέματα δεοντολογίας, αξιών και κοινωνικών επιπτώσεων των νέων τεχνολογιών. Είναι συνηθισμένο να ρωτάμε πώς μπορεί να χρησιμοποιηθεί η τεχνητή νοημοσύνη για να μας επηρεάσει, αν οι κρυπτοεπιχειρήσεις είναι πιο αποτελεσματικές για την προώθηση της κοινωνικής ένταξης ή της εγκληματικής δραστηριότητας ή για να ανησυχούν για το τι είδους δεξιότητες πρέπει να αναπτύξουμε για να ευδοκιμήσουμε σε μια εποχή όπου οι Τεχνολογία ειναι πιο διάχυτη και πιο ισχυρή. Ο όρος «Η Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση» έχει γίνει κοινός λόγος, μεταφέροντας το μέγεθος των αλλαγών που βρίσκονται σε εξέλιξη.
Το ρομπότ του Banksy στο Coney Island: «Πρέπει να συζητήσουμε για τον κοινωνικό αντίκτυπο των νέων τεχνολογιών προτού είναι πολύ αργά»

Η πρόκληση, ωστόσο, είναι ότι δεν έχουμε μια δεκαετία για να αλλάξουμε σιγά σιγά τις νοοτροπίες προτού προχωρήσουμε στην αντιμετώπιση των προκλήσεων που προέκυψαν από την Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση. Η ταχύτητα, η κλίμακα και η εμβέλεια της αλλαγής που βρίσκεται σε εξέλιξη, σε συνδυασμό με το γεγονός ότι οι επιχειρηματίες, οι εταιρείες και οι υπεύθυνοι για τη χάραξη πολιτικής δημιουργούν ήδη κανόνες,  τεχνικές και υποδομές γύρω από τις νέες τεχνολογίες, σημαίνει ότι σε 10 χρόνια θα είναι πολύ αργά. Η δομή των νέων τεχνολογιών θα είναι περισσότερο ή λιγότερο καθορισμένη και οι προοπτικές και οι αξίες εκείνων που τις δημιούργησαν θα ενσωματωθούν σταθερά στις πολλές τεχνολογίες που μας περιβάλλουν και οι οποίες έχουν γίνει μέρος μας.
Η κατανόησή μας για τις προηγούμενες βιομηχανικές επαναστάσεις είναι ότι, ενώ δημιουργούν τεράστιο πλούτο και ευκαιρίες, δημιουργούν επίσης σημαντική ζημιά: πολλοί άνθρωποι χάνουν τα οφέλη εξ ολοκλήρου και συχνά οι πληθυσμοί με τη μικρότερη φωνή ή δύναμη είναι αυτοί που φέρουν τις πιο αρνητικές συνέπειες . Επομένως, δεν είναι αρκετό για εμάς να αφήσουμε την εξέλιξη του τεχνολογικού μας μέλλοντος στην τύχη ή να εμπιστευθούμε ότι οι δυνάμεις της αγοράς θα δημιουργήσουν το μέλλον που θέλουμε. Αντ ‘αυτού, πρέπει να μιλήσουμε, να σκεφτούμε και να δράσουμε σήμερα.
Αυτό είναι το κίνητρο πίσω από το νέο μου βιβλίο, «Διαμορφώνοντας  την Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση» .Επιδιώκει να επιταχύνει τον τρόπο με τον οποίο κατανοούμε, συζητάμε και λαμβάνουμε αποφάσεις σχετικά με αναδυόμενες τεχνολογίες. Περιγράφει τη σπουδαιότερη δυναμική της σημερινής τεχνολογικής επανάστασης, τονίζει σημαντικούς παράγοντες που συχνά παραβλέπονται στη συζήτησή μας για τις τελευταίες επιστημονικές ανακαλύψεις και αντλεί από περισσότερους από 200 κορυφαίους παγκόσμιους στοχαστές για να διερευνήσει 12 διαφορετικούς τομείς τεχνολογίας κρίσιμους για το μέλλον της ανθρωπότητας.
Η σκέψη και η δράση γύρω από την Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση απαιτεί έναν νέο τύπο ηγεσίας – μια προσέγγιση που ονομάζουμε «ηγεσία συστημάτων».Η ηγεσία των συστημάτων σε αυτό το πλαίσιο δεν σημαίνει απλώς να οδηγεί στον σχεδιασμό των ίδιων των τεχνολογιών, αλλά και να ενεργεί ως ηγέτης στον τρόπο με τον οποίο κυβερνώνται και τις αξίες που επιδεικνύουν στον τρόπο με τον οποίο επηρεάζουν τους ανθρώπους από κάθε υπόβαθρο.
Νέοι τρόποι σκέψης και δράσης απαιτούνται από όλους τους ενδιαφερόμενους, συμπεριλαμβανομένων των ατόμων, των στελεχών των επιχειρήσεων, των κοινωνικών παραγόντων και των υπευθύνων χάραξης πολιτικής. Αλλά η διαφορετική εξουσία και οι ρόλοι των ενδιαφερομένων σημαίνει ότι υπάρχουν διαφορετικές ευκαιρίες για κυβερνήσεις, επιχειρήσεις και ιδιώτες να κατανοήσουν σήμερα.
Το πιο επείγον έργο που αντιμετωπίζουν οι κυβερνήσεις είναι να ανοίξουν το χώρο για νέες προσεγγίσεις στην τεχνολογική διακυβέρνηση. Ειδικότερα, οι κυβερνήσεις πρέπει να υιοθετήσουν την έννοια της «ευέλικτης διακυβέρνησης» των τεχνολογιών, συνδυάζοντας την ευελιξία, τη ρευστότητα, την ευελιξία και την προσαρμοστικότητα των ίδιων των τεχνολογιών και των φορέων του ιδιωτικού τομέα που τις υιοθετούν.Αυτό σημαίνει όχι μόνο να σκεφτούμε ποιοι νέοι κανόνες μπορεί να χρειαστούν, αλλά να βρούμε εντελώς νέους τρόπους για να δημιουργούμε και να επικαιροποιούμε κανόνες με την πάροδο του χρόνου σε συνεργασία με άλλους τομείς.
Για τις επιχειρήσεις, η πιο σημαντική στρατηγική είναι να πειραματιστούν περισσότερο, ταυτόχρονα επενδύοντας σε ανθρώπους. Η Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση βρίσκεται ακόμη στα αρχικά στάδια της και οι δυνατότητες των νέων τεχνολογιών απέχουν πολύ από την πλήρη κατανόηση. Ωστόσο, μπορούμε να προβλέψουμε ορισμένες από τις δυναμικές της επανάστασης, συμπεριλαμβανομένου του γεγονότος ότι διαταραχές όλο και πιο συχνά προέρχονται από την περιφέρεια βιομηχανιών και οργανισμών. Μόνο με άμεσο πειραματισμό και με τεχνολογίες μπορούν οι οργανισμοί να δουν από μόνοι τους τι μπορούν να κάνουν. Δεδομένου ότι οι πειραματισμοί πραγματοποιούνται καλύτερα από όσους βρίσκονται πλησιέστερα σε μια επιχείρηση, αυτό σημαίνει επίσης να καταβληθούν συντονισμένες προσπάθειες για την αναβάθμιση των εργαζομένων και την υιοθέτηση μιας επιχειρησιακής νοοτροπίας.
Τέλος, για τους πολίτες, η σημαντικότερη δράση είναι να ασχοληθούν με αυτά τα ζητήματα, να ακουστούν οι φωνές τους ως ψηφοφόροι, καταναλωτές, εργαζόμενοι, μέλη οργανώσεων της κοινωνίας των πολιτών και ηγέτες της κοινότητας. Όσοι από εμάς είναι τυχεροί για να είμαστε ζωντανοί σήμερα, έχουμε ευθύνη απέναντι στις μελλοντικές γενιές για να διασφαλίσουμε ότι μπορούν να ζήσουν και να βρουν νόημα σε ένα βιώσιμο, χωρίς αποκλεισμούς τεχνολογικό μέλλον.»»
(Το άρθρο αυτό αποτελεί μέρος της ετήσιας συνάντησηςτου Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ  )
Πηγή: https://www.weforum.org/agenda/2018/01/the-urgency-of-shaping-the-fourth-industrial-revolution

Γυναίκες και Ηγεσία.

Της Ευφροσύνης Ηρ. Μπούτσικα

 

¨Ο πόλεμος ανάμεσα στα δύο φύλα είναι ο μόνος στον οποίο τα αντίπαλα μέρη   κοιμούνται τακτικά με τον εχθρό. ¨

—Quentin Crisp, 1908-1999, Βρετανός συγγραφέας   


Παρά το γεγονός ότι το 75% των αποφάσεων για την αγορά κάποιου προϊόντος λαμβάνεται από γυναίκες, παρά το γεγονός ότι οι γυναίκες αποτελούν το 50% του παγκόσμιου πληθυσμού και σημαντικό τμήμα του ενεργού ανθρώπινου δυναμικού στις περισσότερες χώρες, το ποσοστό των γυναικών σε ανώτατες θέσεις, σε επίπεδο ιεραρχίας και αμοιβής, δεν αντιστοιχεί στο ποσοστό συνολικής συμμετοχής τους στις επιχειρήσεις. Οι  γυναίκες έχουν πολύ χαμηλό ποσοστό παρουσίας στην Ηγεσία των Επιχειρήσεων και της Πολιτικής. Πιο συγκεκριμένα, ενώ ο αριθμός των γυναικών αυξάνεται συνεχώς στις χαμηλές και μεσαίες διοικητικές θέσεις, οι προσπάθειες τους να επιτύχουν υψηλότερα επίπεδα στην ιεραρχία εμποδίζονται. Οι προκαταλήψεις, τα στερεότυπα και οι παραδόσεις είναι ανασταλτικός παράγοντας  σε μεγάλο βαθμό και εμποδίζουν την επαγγελματική εξέλιξη των γυναικών και την άνοδο τους στο ανώτερο και ανώτατο management  των επιχειρήσεων παρά το γεγονός ότι και γνώσεις έχουν και σε εμπειρία δεν υπολείπονται και από θέληση διακατέχονται και οι ικανότητες τους και οι δεξιότητες τους ειναι εφάμιλλες ή και κάποιες φορές πολύ ανώτερες κάποιων ανδρών συναδέλφων τους, που  καταλήγουν στην κορυφή της Ηγεσίας. 

Παρότι στο σύνολο των ΑΕΙ, την τελευταία 12ετια, είχαμε 547,875 πτυχιούχους από τους οποίους οι 210.085 είναι άνδρες και οι 337.790 γυναίκες, δηλαδή έχουμε 127.705 περισσότερες γυναίκες μορφωμένες έναντι των ανδρών, εν τούτοις οι γυναίκες υπολείπονται σε πληθυσμό ανώτατων στελεχών και ελέγχου εξουσίας.

Γιαυτό θεωρούμε ότι τόσο οι εμπειρικές όσο και οι θεωρητικές γνώσεις και προσεγγίσεις, στη διερεύνηση  του ρόλου των γυναικών στην ηγεσία και στο ανώτατο management, αποτελούν ένα αντικείμενο μελέτης το οποίο ομολογουμένως παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον.
 Γυάλινη οροφή (glass ceiling effect)

Το φαινόμενο της γυάλινης οροφής (glass ceiling effect) αναφέρεται στα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες στην προσπάθεια τους να αναρριχηθούν στα υψηλά κλιμάκια της ηγεσίας (Li και Wearing, 2004; Arfken et al., 2004; Farrell και Hersch, 2005; Franco eur et al., 2008), ενώ από το 1992 θεσμοθετήθηκε στις ΗΠΑ η «Ομοσπονδιακή Επιτροπή Γυάλινης Οροφής» με βασικό στόχο την εξέταση των εμποδίων που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες στην εξέλιξη της επαγγελματικής καριέρας τους.

Σήμερα καθίσταται επίκαιρο παρά ποτέ το ζήτημα των διακρίσεων σε βάρος του γυναικείου φύλου, που αποτυπώνεται στο παγιωμένο φαινόμενο της «γυάλινης οροφής», γνωστό και ως «ολισθηρός στύλος», «προστατευτική ασπίδα», «τσιμεντένια οροφή» και «φράγμα οροφής». O όρος «γυάλινη οροφή» υιοθετήθηκε από τους δημοσιογράφους Hymowitz και Schellhardt σε ένα ειδικό αφιέρωμα της εφημερίδας Wall Street Journal, με στόχο την περιγραφή των τεχνητών ή αόρατων εμποδίων, που επιβραδύνουν ή σταματούν την επαγγελματική ανέλιξη των γυναικών στις ανώτερες και ανώτατες θέσεις της ιεραρχίας των επιχειρήσεων και πολλά από αυτά –πέραν των παγιωμένων κοινωνικών στερεότυπων οφείλονται και στις αθέατες αλλά ισχυρές εταιρικές παραδόσεις.

Σύμφωνα με το Διεθνή Οργανισμό Εργασίας (International Labor Organization), αν και η συμμετοχή των γυναικών σε διευθυντικές θέσεις των επιχειρήσεων παραμένει συγκριτικά χαμηλή, τα δεδομένα δείχνουν ότι οι γυναίκες διαθέτουν τα προσόντα και την εργασιακή εμπειρία, προκειμένου να αναλάβουν ευθύνες σε ανώτατο επίπεδο, ενώ σε κάθε περίπτωση, κύρια πρόκληση συνιστά η κρίσιμη μάζα γυναικών σε θέσεις ισχύος: σε πολλούς τοµείς της αγοράς εργασίας, τα περιθώρια επαγγελµατικής εξέλιξης των γυναικών στελεχών είναι σχετικά µικρά, τόσο σε όρους εποπτείας-διοίκησης άλλων εργαζοµένων όσο και σε όρους αµοιβής της εργασίας. Συνεπώς, το φαινόμενο της «γυάλινης οροφής» θίγει την ύπαρξη σοβαρών εμποδίων, δημιουργούμενων από αρνητικά στερεότυπα και κοινωνικές προκαταλήψεις, που εμποδίζουν καταλυτικά την επαγγελματική καριέρα των γυναικών. Ως εκ τούτου, οι κοινωνικές και θεσμικές πρακτικές, οι ιδεοληψίες, αλλά και οι προσδοκίες σχετικά με τους ρόλους των δύο φύλων, συνεπάγονται ανυπολόγιστες επιπτώσεις στην εσωτερική λειτουργία των επιχειρήσεων και οργανισμών.

Έρευνα της Grant Thornton διαπιστώνει ότι οι εισηγμένες επιχειρήσεις στο Ηνωμένο Βασίλειο, στις ΗΠΑ και στην Ινδία που δεν έχουν γυναίκες σε ανώτατες διοικητικές θέσεις έχουν πιθανά διαφυγόντα κέρδη ύψους 655 δισ. δολ.

Μάλιστα, η ποικιλομορφία έχει ακόμα μεγαλύτερη σημασία στο σύγχρονο κόσμο των «VUCA» (ακρωνύμιο των λέξεων Volatile – ασταθής, Uncertain – αβέβαιος, Complex – περίπλοκος, Ambiguous – ασαφής) στον οποίο  πλέον λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Η παγκοσμιοποίηση, οι ανησυχίες για βιωσιμότητα και τα αποτελέσματα της τεχνολογικής προόδου αλλάζουν το επιχειρηματικό περιβάλλον. Επομένως, οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι σε θέση να προβλέψουν την αλλαγή, να κατανοήσουν τους πιθανούς κινδύνους και να αναπτύξουν λύσεις για τη διαχείρισή τους και για τη δημιουργία ανάπτυξης. Αυτή η προετοιμασία απαιτεί την ύπαρξη διαφορετικών προοπτικών.  Αρα, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να έχουν περισσότερες γυναίκες σε ανώτατες διοικητικές θέσεις για να το επιτύχουν.

Ωστόσο, παρά το γεγονός ότι τα στοιχεία για τα οφέλη της ποικιλομορφίας ως προς το φύλο σχετικά με τις γυναίκες και τη διοίκηση επιχειρήσεων, παγκοσμίως, είναι συντριπτικά, οι επιχειρήσεις και οι κυβερνήσεις δίνουν πολλές υποσχέσεις, αλλά στην πραγματικότητα κάνουν μικρή πρόοδο στο θέμα αυτό.
Η έρευνα της Grant Thornton διαπιστώνει ότι το ποσοστό των επιχειρήσεων χωρίς γυναίκες στην ανώτερη διοίκηση παραμένει στάσιμο κατά τη διάρκεια της τελευταίας πενταετίας, γύρω στο 33%.
Αυτό σημαίνει ότι το ένα τρίτο των επιχειρήσεων εξακολουθούν να μη συμπεριλαμβάνουν γυναίκες στη διαδικασία λήψης σημαντικών αποφάσεων που θα τις βοηθήσουν να αναπτυχθούν.

 

 «Γυάλινη οροφή» και αναφορά σε ποσοστώσεις εντός των επιχειρήσεων

Με αφορμή τον τελευταίο ευρωπαϊκό διάλογο για την επιβολή ποσοστώσεων ισότιμης συμμετοχής των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των εισηγμένων επιχειρήσεων στο σύνολο της Ένωσης, ως αποτέλεσμα της αποτυχίας τους να το πράξουν οικειοθελώς, ανακινήθηκε εκ νέου το ζήτημα της «γυάλινης οροφής». Σύμφωνα με ειδική έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής που δημοσιεύτηκε στις 5 Μαρτίου 2012, φαίνεται ότι ένα χρόνο αφού η Αντιπρόεδρος της Επιτροπής, Viviane Reding, κάλεσε τις επιχειρήσεις να λάβουν αξιόπιστα εθελοντικά μέτρα, η πρόοδος που επιτεύχθηκε, όσον αφορά την αύξηση του αριθμού των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων, ήταν περιορισμένη.

Στην έκθεση επισημαίνεται ότι μόνο ένα από τα επτά μέλη των διοικητικών συμβουλίων, στους κόλπους των σημαντικότερων επιχειρήσεων της Ευρώπης, είναι γυναίκα (13,7%), ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στην Ελλάδα είναι ακόμη χαμηλότερο (7,4%), μολονότι χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι η ισότιμη εκπροσώπηση των δύο φύλων σε υψηλές θέσεις έχει αποδειχθεί πως βελτιώνει την ανταγωνιστικότητα και εξασφαλίζει μεγαλύτερα οικονομικά κέρδη για τα κράτη.

Το 1990  οι  Morrison  και Von Glinow συνόψισαν την έννοια της «γυάλινης οροφής» στον παρακάτω ορισμό: «…ένα εμπόδιο τόσο λεπτό, που καθίσταται αόρατο, μα παράλληλα τόσο ισχυρό, ώστε να εμποδίζει τις γυναίκες και τις μειονότητες να ανέβουν στην ιεραρχία» . Αυτός είναι και ο ορισμός που εμφανίζεται συχνότερα στη διεθνή βιβλιογραφία (Schwartz,1989. Burke, 2001.Linehan & Sculley,2001. Jackson,2001. O’Connor,2001.Kakabadse & Kouzmin,1997. Adler et al.,2000). Σύμφωνα με τους ίδιους συγγραφείς η «γυάλινη οροφή» δεν είναι ένα εμπόδιο που προέρχεται από την ανικανότητα του ίδιου του ατόμου να χειριστεί με επιτυχία τα καθήκοντα μιας υψηλόβαθμης θέσης, αλλά υφίσταται χωρίς διακρίσεις για όλες τις γυναίκες που αδυνατούν να εξελιχθούν στην ιεραρχία.

Ο υπολογισμός του εύρους της «γυάλινης οροφής» παρουσιάζει το βαθμό δυσκολίας που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες προκειμένου να καταφέρουν να εξελιχθούν στην ιεραρχία σε επίπεδα αντίστοιχα με αυτά των ανδρών συναδέλφων τους  (Ντερμανάκης, 2004).

Η  γυάλινη οροφή συναντάται σε όλους τους κλάδους της Ελληνικής οικονομίας, ακόμα και σε αυτούς με ιδιαίτερα αυξημένη συμμετοχή των γυναικών ενώ όσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος των επιχειρήσεων τοσο αυξάνεται το ευρος της και γινεται ακομα περισσότερο εμφανής στα υψηλότερα διευθυντικά επίπεδα. (Oakley, 2000). Επίσης μια αξιοσημείωτη παρατήρηση είναι ότι οσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος των επιχειρήσεων, τόσο αυξάνεται το εύρος της «γυάλινης οροφής», με τα ποσοστά να κυμαίνονται από 30% έως και 54% (Ντερμανάκης , 2004).

Ορισμένες ευρωπαϊκές χώρες, όπως το Βέλγιο, η Γαλλία, η Ιταλία, η Ολλανδία και η Ισπανία, έχουν ήδη υιοθετήσει ποσοστά ισόρροπης εκπροσώπησης των δύο φύλων στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεών τους, ενώ άλλες έχουν κανόνες μίνιμουμ εκπροσώπησης των γυναικών στις δημόσιες επιχειρήσεις. Η προώθηση μεγαλύτερου βαθμού ισότητας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων εγγράφεται, άλλωστε, στους στόχους του «Ευρωπαϊκού Χάρτη των Γυναικών», που υπήρξε πρωτοβουλία του Πρόεδρου της Επιτροπής, José Manuel Barroso, και της Αντιπροέδρου, Viviane Reding, το Μάρτιο του 2010. Η Επιτροπή έδωσε συνέχεια σε αυτές τις δεσμεύσεις, υιοθετώντας τη «Στρατηγική για την Ισότητα των Φύλων», το Σεπτέμβριο του 2010, για τα επόμενα πέντε έτη, η οποία περιελάμβανε τη διερεύνηση στοχευμένων πρωτοβουλιών, προκειμένου να αυξηθεί η παρουσία των γυναικών στις ανώτερες βαθμίδες της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Στο Πρόγραμμα Εργασίας της για το έτος 2012, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή ανακοίνωσε νομοθετική πρωτοβουλία για την επίτευξη πιο ισόρροπης εκπροσώπησης των δύο φύλων στις επιχειρήσεις, οι μετοχές των οποίων είναι εισηγμένες σε χρηματιστήριο.

Εξάλλου, τα στοιχεία υποδηλώνουν ότι η ισότιμη εκπροσώπηση των φύλων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων αποφέρει στα κράτη σπουδαία οφέλη: για παράδειγμα, έκθεση της McKinsey διαπίστωσε ότι επιχειρήσεις με ισόρροπη εκπροσώπηση των δύο φύλων έχουν 56% υψηλότερα κέρδη εκμετάλλευσης από ό,τι επιχειρήσεις μόνο με άνδρες. Η Ernst & Young, εξετάζοντας τις 290 μεγαλύτερες εισηγμένες επιχειρήσεις, διαπίστωσε πως τα κέρδη στις επιχειρήσεις με τουλάχιστον μία γυναίκα στο διοικητικό συμβούλιο, ήταν σημαντικά υψηλότερα συγκριτικά με τις επιχειρήσεις χωρίς κανένα γυναικείο μέλος του συμβουλίου. Η παρουσία, επομένως, περισσότερων γυναικών σε διευθυντικές θέσεις μπορεί να συμβάλει στη δημιουργία ενός παραγωγικότερου και καινοτόμου περιβάλλοντος και να μεγιστοποιήσει τις επιχειρηματικές επιδόσεις. Όμως, η έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής δείχνει πως, παρά τις όποιες θετικές εξελίξεις, ιδίως στις χώρες που έχουν εισαγάγει ποσοστώσεις ως προς το φύλο, η πρόοδος παραμένει αργή. Υπογράφοντας την «Επίσημη δέσμευση για την προώθηση των γυναικών στην ηγεσία των επιχειρήσεων της Ευρώπης», οι επιχειρήσεις δεσμεύονται λοιπόν να αυξήσουν τη γυναικεία εκπροσώπηση στα διοικητικά συμβούλιά τους κατά 30% έως το 2015 και κατά 40% έως το 2020. Έτσι, το άνοιγμα των ανώτερων θέσεων λειτουργεί ως κίνητρο για τις γυναίκες, ώστε να εισέλθουν στο εργατικό δυναμικό των επιχειρήσεων, γεγονός που συμβάλλει στην αύξηση των ποσοστών απασχόλησης και την ενδυνάμωση του δυναμικού των γυναικών ως ανθρώπινων πόρων. Απώτερος σκοπός είναι να αποκατασταθεί η αδιατάρακτη παρουσία και των δύο φύλων στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων, ώστε να επιτευχθεί ο σταδιακός θρυμματισμός της «γυάλινης οροφής», που φράζει την πρόσβαση των προικισμένων γυναικών στους χώρους εργασίας.

 

H γυναικεία υποεκπροσώπηση ως έκφραση άνισης μεταχείρισης στην εργασία

Η γυναικεία εκπροσώπηση σε θέσεις στελεχών δεν βρίσκεται σε απόλυτη αναλογία με την πλειοψηφία των γυναικών εργαζομένων, αντίθετα είναι μικρός ο αριθμός όσων καταλαμβάνουν υψηλόβαθμες διοικητικές θέσεις στην ιεραρχία των επιχειρήσεων και οργανισμών. Η αποδυναμωμένη παρουσία των γυναικών στους χώρους εργασίας, και ειδικότερα στη διοίκηση των επιχειρήσεων, παραμένει βέβαιη πραγματικότητα και τεκμηριώνει εν μέρει την άποψη περί αποκλεισμού τους από τις υψηλόβαθμες θέσεις. Ενώ οι γυναίκες μάνατζερ διαθέτουν τα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα ως προς τη συμμετοχή τους στη διοίκηση και υπερτερούν έναντι των ανδρών συναδέλφων τους, ως προς τα μετρήσιμα αξιολογικά κριτήρια, όπως έχουν αποδείξει σχετικές έρευνες, φαίνεται να υποεκπροσωπούνται στις υψηλόβαθμες θέσεις της διοικητικής ιεραρχίας. Οι συνεχιζόμενες διαφορές μεταξύ των δύο φύλων επιβεβαιώνουν την ανάγκη εξάλειψης των φραγμών με σκοπό την πλήρη συμμετοχή των γυναικών στα κέντρα λήψης αποφάσεων. Επιβεβλημένη είναι η μέγιστη καταπολέμηση των ριζωμένων στερεοτύπων των φύλων, που διαμορφώνουν τους ρόλους των γυναικών στην κοινωνία και επηρεάζουν την ανισορροπία στην αμειβόμενη εργασία. Προκειμένου, επομένως, να διασφαλισθεί η πλέον επαρκής συμμετοχή των γυναικών σε θέσεις διοικητικής ευθύνης, θα πρέπει να εισαχθούν περαιτέρω δεσμευτικά μέτρα σε ενωσιακό επίπεδο, καθώς στατιστικά στοιχεία καταδεικνύουν τις μεγάλες οικονομικές απολαβές, που απορρέουν από τους δείκτες ισότητας μεταξύ των φύλων στις επιχειρήσεις και στους οργανισμούς του εθνικού και ευρωπαϊκού δικτύου.

 

Η κατάσταση στην Ελλάδα.

Περνούμε ως βάση το έτος 2016 γιατί αυτή η εργασία ξεκίνησε να γράφεται το 2017. Στην Ελλάδα, το ποσοστό των γυναικών σε ανώτατες διοικητικές θέσεις δεν έχει μεταβληθεί σε σχέση με το 2015  και παραμένει περίπου στο 27%, τρεις μονάδες πάνω από τον παγκόσμιο και τον ευρωπαϊκό μέσο όρο (24%). Η κατανομή των ανώτατων διοικητικών θέσεων που καλύπτουν οι γυναίκες στην Ελλάδα έχει αλλάξει αρκετά σε σχέση με το 2015, όχι τόσο σε σχέση με τον τίτλο της θέσης, αλλά σε σχέση με τα ποσοστά.Τα υψηλότερα ποσοστά σημειώνονται στη θέση του οικονομικού διευθυντή (16%, σε σύγκριση με 19% το 2015), του επικεφαλής μάρκετινγκ (13%, σε σύγκριση με 29% το 2015) και του επικεφαλής ανθρώπινου δυναμικού (13%, σε σύγκριση με 31% το 2015).

Το ποσοστό των επιχειρήσεων που δεν έχουν καμία γυναίκα σε διευθυντική θέση έχει αυξηθεί από 18% το 2015 σε 29% φέτος, εξακολουθώντας, ωστόσο, να είναι χαμηλότερο από τον παγκόσμιο (33%) και τον ευρωπαϊκό (37%) μέσο όρο.

Ωστόσο παρατηρείται αύξηση του ποσοστού των γυναικών στη διοίκηση ελληνικών επιχειρήσεων, αν και είναι μικρή, και μάλιστα με αργούς ρυθμούς, σύμφωνα. Αυτά αναφέρθηκε στην εκδήλωση «High Heels on High Hills» που διοργάνωσε  η ICAP Group.

Ο κ. Νικήτας Κωνσταντέλλος, CEO της ICAP Group, αναφέρθηκε στην αύξηση του ποσοστού των γυναικών στη διοίκηση των ελληνικών επιχειρήσεων, από 19% το 2012 σε 21% το 2013, βάσει έρευνας που εκπονεί η ICAP κάθε χρόνο και δημοσιεύεται στο Leading Women in Business, και τόνισε ότι οι επιχειρήσεις οφείλουν να αξιοποιήσουν τις γυναίκες στελέχη τους και να θέτουν σαφείς στόχους επ’ αυτού.

 

Ατομικές διαφορές

Πειθαρχία, αντοχές και διαίσθηση είναι τα βασικά χαρακτηριστικά της γυναικείας ηγεσίας.

Ομως είναι άμεση υποχρέωση μας να διερευνηθούν τα προβλήματα, αλλά και τα κάθε είδους εμπόδια, που αντιμετωπίζει η Ελληνίδα εργαζόμενη στον τομέα της διοίκησης των επιχειρήσεων. Υπάρχει όντως «γυάλινη οροφή» που ανακόπτει την εξέλιξή της; Είναι ισότιμη με τους συναδέλφους της; Είναι, πράγματι, αναγκασμένη να αποδεικνύει καθημερινά την αξία και τις ικανότητές της; Σε τι διαφέρει από τους άνδρες συναδέλφους της ως προς το στυλ διοίκησης; Υπάρχει, πράγματι, πρόβλημα σεξουαλικής παρενόχλησης και πως το αντιμετωπίζει;

Παρατηρείται οι γυναίκες να εγκαταλείπουν την καριέρα τους πιο εύκολα από τους άνδρες λόγω της οικογένειας και επηρεασμένες από την έλλειψη ισομισθίας ανδρών – γυναικών», «Τα ηγετικά χαρακτηριστικά των γυναικών που τις διαφοροποιούν από τους άνδρες είναι η πειθαρχία, οι αντοχές και η διαίσθηση», «Οι γυναίκες συγκεντρώνουν τα χαρακτηριστικά ενός κατασκόπου, όπως η έμφυτη περιέργεια ή η εις βάθος  διερεύνηση και η διπλωματία».

Το 2016 έγινε μια πολύ σημαντική έρευνα από την ICAP στην οποία απάντησαν  Γυναίκες Επιχειρηματίες ή/και Ανώτατα Στελέχη Επιχειρήσεων. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, η  προσωπική  ανάπτυξη  αποτελεί η σημαντικότερη  ανταμοιβή για τις γυναίκες. Σχεδόν 3 στις 4 επέλεξαν τη συγκεκριμένη απάντηση, ενώ πιο χαμηλά, αλλά με μεγάλο ποσοστό (58%) ακολούθησε η καταξίωση και η αναγνώριση.

Επίσης, η δυνατότητα καινοτομίας (42%) που τους παρέχει η υψηλή διοικητική τους θέση αποτελεί σημαντικό, επίσης, κίνητρο για μια επιτυχημένη καριέρα. Ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι μόλις το 16% των ερωτηθεισών επέλεξαν τις οικονομικές απολαβές, εύρημα που εν μέρει καταρρίπτει το στερεότυπο ότι οι οικονομικές απολαβές αποτελούν το μεγαλύτερο κίνητρο για μια επιτυχημένη καριέρα.

Μεγάλο ποσοστό απαντήσεων κατέλαβε και η ηθική (53%), γεγονός το οποίο δείχνει ότι οι γυναίκες – ηγέτες λειτουργούν με ακεραιότητα και πιστεύουν στις προσωπικές τους αξίες, οι οποίες τις οδηγούνε στη λήψη των επιχειρηματικών τους αποφάσεων. Σημαντικό επίσης είναι και το χαρακτηριστικό της δημιουργικότητας, αφού 4 στις 10 θεωρούν ότι αποτελεί αναπόσπαστο στοιχείο του χαρακτήρα τους. Επιπλέον, οι γυναίκες στην  κορυφή της εταιρικής διακυβέρνησης είναι  επικοινωνιακές  (36%) και έχουν την  ικανότητα  να διαχειρίζονται αποτελεσματικά τυχόν κρίσεις στον εργασιακό τους χώρο.

Η ταυτότητα της έρευνας:

– Χρόνος διεξαγωγής: 25 Οκτωβρίου-28 Νοεμβρίου 2016

– Μεθοδολογία: Χρησιμοποιήθηκε δομημένο ερωτηματολόγιο με ερωτήσεις: i) μιας μόνο απάντησης ii) πολλαπλών απαντήσεων και iii) ιεράρχησης των απαντήσεων κατά σημαντικότητα με βάση συγκεκριμένη κλίμακα.

Στις ερωτήσεις απάντησαν οι Γυναίκες Επιχειρηματίες ή/και Ανώτατα Στελέχη των εταιρειών του δείγματος.

– Πληθυσμός της έρευνας: Το ερωτηματολόγιο απεστάλη στις 680 μεγαλύτερες εταιρείες που διευθύνονται από γυναίκες (βάσει κύκλου εργασιών 2014-2015), μεταξύ των οποίων συμπεριλαμβάνονται οι κορυφαίες 500.

 Δείγμα: 82 επιχειρήσεις (12,1% του πληθυσμού της έρευνας) από διάφορους κλάδους της ελληνικής οικονομίας (βιομηχανία, εμπόριο, υπηρεσίες), που δραστηριοποιούνται σε ολόκληρη την ελληνική επικράτεια.

Στο ερώτημα ποιος είναι ο καλός ηγέτης στην Ελλάδα οι απόψεις γυναικών και ανδρών που έλαβαν μέρος στην έρευνα φαίνεται εν μέρει να συγκλίνουν.

Οι γυναίκες αναφέρουν ως σημαντικότερα χαρακτηριστικά την ικανότητα του ηγέτη να εμπνέει (62,5%), να έχει όραμα (62,5%) και πάθος (37,5%).

Οι άντρες αναφέρουν αντίστοιχα την ικανότητα του ηγέτη να εμπνέει (40,9%), να είναι επικοινωνιακός (40,9%) και να έχει όραμα (38,6%).

Τα σημαντικότερα κίνητρα στην Ελλάδα προκειμένου τα στελέχη να αναλάβουν διευθυντική θέση είναι κοινά και για τα δύο φύλα και αφορούν:

α) την αναγνώριση των ικανοτήτων τους (75% για τις γυναίκες και 34,1% για τους άντρες),

β) την επιθυμία να διαμορφώσουν την εταιρική στρατηγική και να επιφέρουν αλλαγές (50% για τις γυναίκες και 38,6% για τους άντρες) και

γ) το γεγονός ότι ήταν το επόμενο λογικό βήμα για την καριέρα τους (50% για τις γυναίκες και 34,1% για τους άντρες).

Είναι αρκετά ενθαρρυντικό το γεγονός ότι όταν ερωτήθηκαν εάν υπάρχουν οι απαραίτητες δομές και η υποστήριξη για να παραμείνουν στη διευθυντική τους θέση μακροπρόθεσμα, τόσο οι γυναίκες όσο και οι άντρες στην Ελλάδα απάντησαν θετικά. Συγκεκριμένα, οι θετικές απαντήσεις των γυναικών ανήλθαν σε 87,5%, ενώ των αντρών σε 95,5%, υποδεικνύοντας ότι το σύνολο σχεδόν των αντρών θεωρούν πως δεν υπάρχει κανένα εμπόδιο.

Είναι πολύ λογικό όμως  να παρατηρείται η διαφορά αυτή ανάμεσα στους άντρες και στις γυναίκες, αν αναλογιστεί κανείς ότι οι γυναίκες επιβαρύνονται περισσότερο με την ανατροφή των παιδιών και τις υποχρεώσεις του σπιτιού.

Σύμφωνα όμως με την σύγχρονη πολιτική των σοβαρών επιχειρήσεων, αδιάρρηκτο κομμάτι της στρατηγικής τους αλλά και της κουλτούρας τους αποτελούν οι άνθρωποι. Η δίκαιη διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων τους και όχι σε ανισοβαρή διαχείριση με βάση το φύλο, τους ωθούν σε ολο και πιο βέλτιστες πρακτικές και σε συνεργασία με άλλες χώρες του δικτύου, διερευνούν συνεχώς νέους τρόπους ευέλικτης εργασίας και πρακτικές εξισορρόπησης επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, ώστε να είναι σε θέση να παρέχουν κατάλληλες δομές και υποστήριξη για την εξέλιξη της καριέρας του συνόλου του προσωπικού τους, αλλά και των γυναικών σε ανώτερες διοικητικές θέσεις.

 

Διάφοροι  λόγοι  για την χαμηλή εκπροσώπηση των γυναικών στη διευθυντική ιεραρχία.

 

 

Οι λόγοι για την χαμηλή εκπροσώπηση των γυναικών στη διευθυντική ιεραρχία έχουν απασχολήσει μεγάλο μέρος της διεθνούς βιβλιογραφίας. Συνοπτικά, οι περισσότερες μελέτες σύμφωνα με (Morrison και Von Glinow, 1990) εστιάζουν σε ψυχολογικά χαρακτηριστικά, στα κοινωνικά πρότυπα, στον επαγγελματικό προσανατολισμό, στις εκπαιδευτικές επιλογές και στις επιλογές σταδιοδρομίας. Η μειονεκτική θέση των γυναικών αποδίδεται σε ένα χαμηλότερο ή λιγότερο σχετικό είδος εκπαίδευσης καθώς και στην έλλειψη κατάλληλων επαγγελματικών εμπειριών, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας στο εξωτερικό (Simpson, 1996). Επιπλέον, οι προκαταλήψεις, τα στερεότυπα και οι παραδόσεις, οι αβάσιμες αντιλήψεις ότι  γυναίκες και επιστήμες δεν πάνε μαζί, επιβραδύνουν σε μεγάλο βαθμό και εμποδίζουν την επαγγελματική ανέλιξη των γυναικών στις ανώτερες θέσεις. Ούτε οι άνδρες είναι από τον Άρη ούτε οι γυναίκες από την Αφροδίτη, δεν τους χωρίζει πλανητικό χάος και διασπορά, όμως τα στερεότυπα καθοδηγούν την γυναίκα από την στιγμή της γέννησης της να εστιάζεται στην υποταγή, την υπομονή, την προσφορά και τη φροντίδα και τον άνδρα να γίνει επαναστάτης, πολεμιστής, φορέας αλλαγών και νέων γνώσεων. Οι άνδρες εκπαιδεύονται για να φέρουν εις πέρας  ¨το καθήκον¨ και οι γυναίκες ¨την υποχρέωση¨.

Συγκεκριμένα, σύμφωνα με άρθρο της Ηuffingtonpost Καναδοί ερευνητές διατύπωσαν ότι οι ασθενείς που έχουν υποβληθεί σε χειρουργική επέμβαση από γυναίκες παρουσιάζουν λιγότερες πιθανότητες να πεθάνουν μέσα στον επόμενο μήνα. Οι ίδιοι οι ερευνητές, δηλώνουν προβληματισμένοι από τα ευρήματά αφού αδυνατούν να προσδιορίσουν τους λόγους που κάνουν τις γυναίκες να αποδίδουν καλύτερα από τους άνδρες γιατρούς και τους ασθενείς τους να αναρρώνουν εξίσου ικανοποιητικότερα. Εκτιμούν ωστόσο πως το γεγονός, μπορεί να οφείλεται στο ότι οι γυναίκες επικοινωνούν καλύτερα και είναι πιο πρόθυμες να τηρήσουν κανόνες και οδηγίες.

Στο πλαίσιο της έρευνας που δημοσιεύτηκε στο British Medical Journal και προκειμένου να διαπιστωθεί εάν υπάρχει διαφορά στα ποσοστά θνησιμότητας σε περιπτώσεις τέλεσης χειρουργικής επέμβασης από άνδρες και γυναίκες ιατρούς, η ερευνητική ομάδα του Πανεπιστημίου του Τορόντο εξέτασε συνολικά 104.630 ασθενείς που αντιμετωπίστηκαν από 3.314 ιατρούς την περίοδο 2007- 2015.

Οι ασθενείς κατηγοριοποιήθηκαν ανάλογα την ηλικία, το φύλο, το εισόδημα αλλά και βάσει επιμέρους δεδομένων και οι χειρουργοί ανάλογα την ηλικία, την εμπειρία, το νοσοκομείο, τις αρμοδιότητες κ.α.

Όπως διαπιστώθηκε λοιπόν ο κίνδυνος θανάτου ασθενή μέσα σε διάστημα 30 ημερών μετά από μια χειρουργική επέμβαση ήταν 12% μικρότερος στις περιπτώσεις που είχε χειρουργηθεί από γυναίκα ενώ μεταξύ των ασθενών ανδρών και γυναικών χειρουργών δεν καταγράφηκαν σημαντικές αποκλίσεις σε ότι αφορά την επανεισαγωγή στο νοσοκομείου ή τις επιπλοκές.

Ο Δρ Raj Satkunasivam δήλωσε σχετικά: «Οι γυναίκες και οι άνδρες ασκούν την ιατρική διαφορετικά, αν και υπάρχουν λίγες έρευνες σχετικά με τις διαφορές στον τρόπο μάθησης, την απόκτηση δεξιοτήτων ή στο τελικό αποτέλεσμα για γυναίκες και άνδρες χειρουργούς». Όπως τόνισε, οι ερευνητές δεν γνωρίζουν τον μηχανισμό, τους λόγους εκείνους δηλαδή στους οποίους μπορεί να αποδοθεί η καλύτερη ανάρρωση των ασθενών γυναικών χειρουργών αν και εκτιμά πως μπορεί να σχετίζεται με την παροχή φροντίδας, αφού στην περίπτωση των γυναικών παρατηρείται πως πειθαρχούν στις κατευθυντήριες γραμμές, στους κανόνες και τις οδηγίες, επικεντρώνονται περισσότερο στον ασθενή και επικοινωνούν σε υψηλότερο επίπεδο. Όμως σύμφωνα με τις στερεοτυπικές αντιλήψεις που καθοδηγούν και εκπαιδεύουν την γυναίκα από τη στιγμή της γέννησης της, η υποχρέωση της φροντίδας που βαρύνει το φύλο της φαίνεται να βοηθάει σε αυτό.

 

Αλλά και στο χώρο της άθλησης έρχονται μελέτες και καταρρίπτουν κάποια στερεότυπα χιλιετιών. Οι γυναίκες μπορούν να επεξεργαστούν γρηγορότερα το οξυγόνο από τους άνδρες όταν αρχίζουν να γυμνάζονται, χαρίζοντάς τους ένα φυσικό πλεονέκτημα ως προς την φυσική τους κατάσταση, σύμφωνα με βρετανική μελέτη που δημοσιεύθηκε στο επιστημονικό έντυπο Applied Physiology, Nutrition, and Metabolism.

«Η γρήγορη αξιοποίηση του οξυγόνου επιβαρύνει λιγότερο τα κύτταρα του σώματος και θεωρείται σημαντική παράμετρος της αερόβιας φυσικής κατάστασης του ατόμου. Η έρευνα έρχεται να καταρρίψει την ευρέως διαδεδομένη αντίληψη ότι τα ανδρικά σώματα είναι εκ φύσεως πιο αθλητικά», εξηγεί ο Τομας Μπελμτραμ κύριος συγγραφέας της μελέτης που έγινε στο Πανεπιστήμιο του Γουότερλου.

Οι ερευνητές στο πλαίσιο της μελέτης συνέκριναν την πρόσληψη οξυγόνου και την μυϊκή εξαγωγή του οξυγόνου μεταξύ 18 νεαρών ανδρών και γυναικών, ίδιας ηλικίας και βάρους, που κλήθηκαν να κάνουν διάδρομο. Οι γυναίκες διαρκώς είχαν καλύτερες επιδόσεις από τους άνδρες με περίπου 30% ταχύτερη αξιοποίηση του οξυγόνου σε όλο το σώμα.

«Στις γυναίκες η μυϊκή εξαγωγή του οξυγόνου από το αίμα ήταν ταχύτερη, κάτι που με επιστημονικούς όρους δείχνει ότι έχουν ανώτερο αερόβιο σύστημα», εξηγεί ο Ρίτσαρντ Χαγκσον, καθηγητής Εφαρμοσμένων Επιστημών Υγείας στο βρετανικό πανεπιστήμιο. Η ταχύτερη επεξεργασία του οξυγόνου σημαίνει ότι οι γυναίκες είναι λιγότερο πιθανό να συσσωρεύσουν μόρια στον οργανισμό τους που σχετίζονται με την μυϊκή κόπωση, την προσπάθεια και την κακή αθλητική επίδοση. «Αν και δεν γνωρίζουμε προς το παρόν γιατί οι γυναίκες απορροφούν ταχύτερα το οξυγόνο, η μελέτη έρχεται να ανατρέψει όσα πιστεύαμε μέχρι σήμερα για τις αθλητικές επιδόσεις των δύο φύλων. Και αυτό μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που προσεγγίζουμε την άθληση, συνολικά», υπογραμμίζει ο Δρ Μπελτραμ.

Από θέμα φυσιολογίας του εγκεφάλου σύμφωνα με 20ετή έρευνα που ολοκλήρωσαν πρόσφατα ειδικοί στο Πανεπιστήμιο του Κέιμπριτζ έδείξε οτι ο ανδρικός εγκέφαλος είναι μεγαλύτερος και πιο πρακτικός, αλλά ο γυναικείος είναι πιο συναισθηματικός. Η μελέτη έρχεται να εξηγήσει ότι τα δύο φύλα έχουν φυσιολογικά διαφορετικές δεξιότητες, καθώς οι ομοιότητες που παρουσιάζουν στο μυαλό τους δεν είναι όσες νομίζαμε μέχρι σήμερα. Οι γυναίκες από την πλευρά τους είναι πιο συναισθηματικές, όπως συνηθίζουμε να  λέμε. Και αυτό ισχύει βάσει δομών του εγκεφάλου. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της μελέτης που δημοσιεύονται στην επιστημονική επιθεώρηση «Neuroscience and Biobehavioral Reviews», οι γυναίκες έχουν πιο ανεπτυγμένη τη δομή του εγκεφάλου που ονομάζεται αριστερός μετωπιαίος πόλος (λοβός).

Στη μελέτη συμμετείχαν χιλιάδες άτομα, ηλικίας από έξι μηνών βρέφη έως 80χρονους. Το συμπέρασμα που προέκυψε είναι ότι οι άντρες έχουν μεγαλύτερο εγκέφαλο μεταξύ 8% και 13% σε σχέση με τις γυναίκες.  «Συγκεκριμένες περιοχές του εγκεφάλου είναι μεγαλύτερες στους άντρες, ενώ κάποιες άλλες υπερτερούν στις γυναίκες. Μάλιστα, κάποιες από αυτές, όπως είναι η αμυγδαλή και ο ιππόκαμπος, έχουν ιδιαίτερα βασικές λειτουργίες και προκαλούν τις μεγάλες διαφορές που παρατηρούμε τόσα χρόνια στα δύο φύλα», εξηγεί ο Σάιμον Μπάρον-Κόχεν, καθηγητής Ψυχιατρικής στο Πανεπιστήμιο του Κέιμπριτζ.

0μως οι άνευ επιστημονικής βάσης στερεότυπες αντιλήψεις που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες, συχνά τις αποθαρρύνει ολοένα και περισσότερο για την ανάληψη πρωτοβουλιών, ακόμα και αν διαθέτουν όλα τα κατάλληλα προσόντα για την ανάληψη του ρίσκου. Σύμφωνα με τον Kanter, οι προκαταλήψεις ενάντια στις γυναίκες σε υψηλόβαθμες θέσεις είναι λιγότερο έντονες όταν η αναλογία τους στην επιχείρηση είναι υψηλότερη. Αυτή η δυναμική ενδεχομένως αποδυναμώνει τη δυνατότητα των γυναικών να επηρεάσουν τις αποφάσεις όταν είναι η μειονότητα. Αντιθέτως, καθώς το ποσοστό των γυναικών αυξάνεται και η ομάδα γίνεται ισορροπημένη, οι γυναίκες σταματούν να είναι άτυπα μέλη της ομάδας.

Ωστόσο, άλλος ένας λόγος που τις αποθαρρύνει από τις επιχειρηματικές πρωτοβουλίες, είναι και οι οικογενειακές υποχρεώσεις που περιορίζουν τη δυνατότητα για συνεχή έρευνα και κατάρτιση και γενικά για δραστηριότητες που βοηθούν στην περαιτέρω ανάπτυξη και εξέλιξη (Marshall, 1984).  Συχνά ακούγονται εσφαλμένες σκέψεις και διατυπώσεις οι οποίες συνήθως προέρχονται από συντηρητικά πατριαρχικά περιβάλλοντα,  πως οι άνδρες είναι καταλληλότεροι για τη λήψη διευθυντικών θέσεων ενώ οι γυναίκες δεν διαθέτουν τα χαρακτηριστικά που απαιτούνται για να αναλάβουν θέσεις υψηλών ευθυνών, ενώ ενδεχομένως να δημιουργούσαν προβλήματα στο προσωπικό της εταιρείας. Όμως ορισμένοι συγγραφείς όπως ο Cockburn, διατυπώνουν την θεωρία ότι είναι το συμφέρον των ανδρών αυτό που ευνοεί την παρεμπόδιση των γυναικών προς τις προνομιούχες θέσεις και τους καθιστά απρόθυμους να δεχτούν γυναίκες ως διευθυντές. Από την άλλη, η πατριαρχική κοινωνία επιβάλλει τις γυναίκες σε υποδεέστερη θέση, γεγονός που βρίσκει αντίκτυπο και στις επιχειρήσεις. Επιπλέον, η σύγκρουση μεταξύ των οικογενειακών υποχρεώσεων και του ανδρικού προτύπου εργασίας, αποτρέπει τις γυναίκες από την προώθηση τους σε διευθυντικές θέσεις (Martin, 1993).

Η βαθιά ριζωμένη αντίληψη για την κύρια ευθύνη των γυναικών στις οικογενειακές υποχρεώσεις επηρεάζει συχνά και τους εργοδότες δυσμενώς στην διαδικασία επιλογής και προώθησής τους. Μελέτες τονίζουν πως η αποφασιστικότητα και η σκληρή αντιμετώπιση των προβλημάτων, καθώς και η ικανότητα παραμερισμού προσωπικών και συναισθηματικών παραγόντων, αποτελούν ανασταλτικό παράγοντα στις προσπάθειες των γυναικών για ανάληψη υψηλών διοικητικών θέσεων (Kanter, 1977). Αν και αρκετοί υποστηρίζουν πως τα δύο φύλα έχουν παρόμοιες φιλοδοξίες και γνωρίσματα προσωπικότητας καθώς επίσης και δεξιότητες και συμπεριφορές αναφορικά με την απασχόληση τους (Dobbins και Platz, 1986; Marshall, 1984), αρκετές μελέτες έχουν επικεντρωθεί στη διερεύνηση διαφορών στον προσανατολισμό και στον τρόπο ηγεσίας.

Μια γυναίκα μπορεί να τα καταφέρει συνδυάζοντας την καριέρα και την οικογένεια. Η εξισορρόπηση των δύο μεγάλων κεφαλαίων στη ζωή μιας γυναίκας απαιτεί κυρίως την υποστήριξη του συντρόφου και σε κάθε δεκαετία στη ζωής μιας γυναίκας η «κλεψύδρα» αναστρέφεται με τις προτεραιότητες να αλλάζουν και τον χρόνο να μετρά αντίστροφα για την επίτευξη των προσωπικών και επαγγελματικών της στόχων.

Η ισορροπία είναι αποτέλεσμα συνεχούς προσπάθειας, προγραμματισμού και στρατηγικής, καθώς επίσης καλών διαπραγματευτικών ικανοτήτων.

Οι παραπάνω διαπιστώσεις, που έγιναν κατόπιν συνεντεύξεων σε 5.500 στελέχη από 36 χώρες, δείχνουν ότι κάτι δεν λειτουργεί σωστά. Παρ’ όλα αυτά υπάρχουν προτάσεις ώστε οι επιχειρήσεις, οι κυβερνήσεις αλλά και οι ίδιες οι γυναίκες να βελτιώσουν την ποικιλομορφία ως προς το φύλο στη διοίκηση.
Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επανεξετάσουν τον τρόπο που αντιμετωπίζουν τα ανώτατα στελέχη, να εντοπίσουν και να αντιμετωπίσουν τις προκαταλήψεις που εμποδίζουν τη σταδιοδρομία των γυναικών επιβραβεύοντας τους ταλαντούχους ανθρώπους, να προωθήσουν ευκαιρίες για ανώτατα στελέχη που θέλουν να κάνουν τη διαφορά και να συζητούν ελεύθερα το θέμα των αποδοχών που έχουν σημασία για τις γυναίκες.

Οι κυβερνήσεις θα πρέπει να επιδεικνύουν βέλτιστες πρακτικές σχετικά με την ποικιλομορφία στη διοίκηση, να ενισχύουν τη διαφάνεια σχετικά με τις αποδοχές και να υιοθετούν την αρχή της ίσης αμοιβής για όμοια εργασία, αλλά και να εξασφαλίζουν ότι η υψηλής ποιότητας και η ευέλικτη διαδικασία φροντίδας των παιδιών είναι προσιτή και διαθέσιμη. Οι γυναίκες από την πλευρά τους θα πρέπει να αναζητήσουν νέες εμπειρίες για να αποκτήσουν διαφορετικές προοπτικές, να αποδείξουν ότι κατέχουν τις δεξιότητες που χρειάζονται οι επιχειρήσεις, να αναγνωρίσουν ότι λειτουργούν ως πρότυπα και να μιλήσουν με ειλικρίνεια για τις εμπειρίες τους στη διοίκηση. Τα οφέλη για τις επιχειρήσεις από τη συμμετοχή περισσότερων γυναικών σε θέσεις ευθύνης συνοψίζονται σε μείωση των κινδύνων που προέρχονται από την «κοινή σκέψη», άνοιγμα νέων ευκαιριών για ανάπτυξη και βελτίωση των αποδόσεων.

Ωστόσω στην καταγραφή των προβλημάτων και εμποδίων που αντιμετώπισαν κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής τους ανέλιξης και αφορούσε  πόσες ώρες απασχολούνται κατά μέσο όρο ημερησίως στην εταιρεία τους, τα αποτελέσματα καταδεικνύουν ότι η μεγάλη πλειοψηφία εργάζεται πέραν του καθιερωμένου οκτάωρου ωραρίου, ενώ το 50% παραμένουν στο γραφείο τους παραπάνω από 10 ώρες. Χαρακτηριστικό είναι ότι μόλις το 6% εργάζεται λιγότερες από 8 ώρες.

Ένα σημαντικό ερώτημα είναι εάν οι γυναίκες και οι άνδρες διαθέτουν διαφορετικό τρόπο ηγεσίας όταν καλούνται να αναλάβουν τους ίδιους ρόλους. Πριν όμως αναφερθούμε και προσπαθήσουμε να πάρουμε θέση σε αυτό το επίμαχο και επίκαιρο ερώτημα ας αναφέρουμε τι είναι Ηγεσία, τι είναι Manager και ας ασχοληθούμε έστω και αποσπασματικά με τα είδη, τους τύπους και τα χαρακτηριστικά των διαφόρων τύπων ηγεσίας. Θεωρούμε αυτή την αναφορά αναγκαία για να βγάλουμε μόνοι μας τα συμπεράσματα μας όσον αφορά τον τύπο ηγεσίας που μια γυναίκα- η οποία σαφώς δεν θέλει να μιμηθεί το ανδρικό κακέκτυπο ηγεσίας- θα ασκήσει όταν θα κληθεί να αναλάβει αντίστοιχα καθήκοντα.

 

Ηγεσία – Δύναμη – Εξουσία- Διαχείριση.

  • Ηγεσία -Δύναμη –Ηγεσία είναι η  ικανότητα των ατόμων να επηρεάζουν τη συμπεριφορά των άλλων.

Τα ηγετικά άτομα ή τα άτομα που ασκούν ηγεσία κατέχουν δύναμη. Τα άτομα κατέχουν δύναμη μόνο στο βαθμό που οι άλλοι θεωρούν ότι οι πρώτοι κατέχουν δύναμη.Η δύναμη αποκτάται και τα άτομα είναι σε θέση να αυξάνουν ή να μειώνουν τη βάση της δύναμής τους.

 

Άλλοι ορισμοί της Ηγεσίας

  • Η ηγεσία αφορά τη συλλογή των οραμάτων, την ενσωμάτωση των αξιών και τη δημιουργία του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο διάφορες επιδιώξεις μπορούν να επιτευχθούν (Richards & Engle, 1986)
  • Ηγεσία είναι οι διαδικασίες επιρροής που συνεπάγονται τον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων της ομάδας ή του οργανισμού, τη δημιουργία κινήτρων για την πραγματοποίηση ενός έργου καθώς και τη συμβολή στη διατήρηση της ομάδας και της κουλτούρας της (Yukl, 2002)
  • Η διαδικασία επιρροής των δραστηριοτήτων μιας οργανωμένης ομάδας στην προσπάθεια της για την επίτευξη των στόχων της (Huczynski and Buchanan, 2007)
  • Ηγεσία είναι η ικανότητα άσκησης επιρροής σε μία ομάδα με στόχο την υλοποίηση ενός οράματος μίας σειράς στόχων (Robbins & Judge, 2011)

 

Κάποια χαρακτηριστικά του Ηγέτη.

Αναφέρονται στα ατομικά χαρακτηριστικά των ηγετών (π.χ. χάρισμα, αυτοπεποίθηση, ευφυΐα, κλπ.)

  • Σύμφωνα με το μοντέλο των 5 μεγάλων χαρακτηριστικών προσωπικότητας, η εξωστρέφεια αποτελεί το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό των αποτελεσματικών ηγετών (ανάδειξη ηγέτη)
  • Τα χαρακτηριστικά της ευσυνειδησίας και της δεκτικότητας μαζί με την εξωστρέφεια συντελούν στην αυξημένη αποτελεσματικότητα του ηγέτη
  • Η συναισθηματική νοημοσύνη, επίσης, συμβάλλει θετικά στην αποτελεσματική ηγεσία
  • Τα χαρακτηριστικά λειτουργούν καλύτερα ως παράγοντες πρόβλεψης της ανάδειξης παρά της αποτελεσματικότητας του ηγέτη
  • Δυσκολία εύρεσης μικρού και συγκεκριμένου αριθμού χαρακτηριστικών ηγέτη

 

Διαφορές Μάνατζερ – Ηγέτη

Μάνατζερ

  • Διορίζεται
  • Χρησιμοποιεί νόμιμη δύναμη
  • Δίνει οδηγίες – εντολές
  • Ελέγχει
  • Δίνει έμφαση στις διαδικασίες και στα συστήματα
  • Κινείται σε προκαθορισμένα πλαίσια
  • Αποδέχεται την πραγματικότητα
  • Βραχυπρόθεσμη προοπτική
  • Δέχεται και διαχειρίζεται την κατεστημένη κατάσταση

 

Ηγέτης

  • Αναδεικνύεται
  • Χρησιμοποιεί προσωπική δύναμη
  • Περνά όραμα, εμπνέει, πείθει
  • Κερδίζει εμπιστοσύνη
  • Δίνει έμφαση στους ανθρώπους
  • Ανοίγει ορίζοντες
  • Προκαλεί το κατεστημένο, κάνει αλλαγές
  • Ερευνά την πραγματικότητα
  • Μακροπρόθεσμη προοπτική

 

Τύποι δύναμης

  • Δύναμη ανταμοιβών
  • Δύναμη κυρώσεων
  • Νόμιμη δύναμη
  • Χαρισματική δύναμη / δύναμη αναφοράς
  • Δύναμη του ειδικού

 

Ηγέτης (συναίσθημα)

  • Οραματιστής
  • Ένθερμος
  • Δημιουργικός
  • Ευέλικτος
  • Εμπνέων
  • Καινοτόμος
  • Θαρραλέος
  • Επινοητικός
  • Πειραματιστής
  • Φορέας αλλαγής
  • Προσωπική δύναμη

 

Μάνατζερ (λογική)

  • Ορθολογιστής,
  • Συμβουλευτικός
  • Επίμονος
  • Λύτης προβλημάτων
  • Ισχυρογνώμων
  • Αναλυτικός
  • Συγκροτημένος
  • Γνωστικός
  • Εξουσιαστικός
  • Ισοροπιστής
  • Δύναμη θέσης

 

Πηγές εξουσίας (θέση)

  • Νόμιμη (legitimate) – πηγάζει από μία επίσημη θέση με συγκεκριμένα δικαιώματα, ευθύνες, αρμοδιότητες και προνόμια. Οι ακόλουθοι αποδέχονται τα νόμιμα δικαιώματα αυτών να λαμβάνουν αποφάσεις, να θέτουν στόχους και να κατευθύνουν τις δραστηριότητες
  • Ανταμοιβής (reward) – πηγάζει από τη δυνατότητα που έχει κάποιος να παράσχει ανταμοιβές στους άλλους. Οι ηγέτες ελέγχουν τους πόρους και η διανομή τους μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να επηρεαστούν οι υφιστάμενοι
  • Καταναγκασμού (coercive) – η εξουσία να τιμωρεί ή να προτείνει τιμωρία. Η εν λόγω εξουσία είναι η αρνητική πλευρά των προαναφερθεισών μορφών εξουσίας
  • Αυθεντίας (expert) – προέρχεται από τις εξειδικευμένες δεξιότητες και γνώσεις που κατέχει ένας άνθρωπος. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να επηρεασθούν ή περιορισθούν οι αποφάσεις που λαμβάνονται από τα ανώτερα διοικητικά στελέχη ή οι ηγέτες να πετύχουν συγκεκριμένα αποτελέσματα.
  • Αναφοράς (referent) – πηγάζει από χαρακτηριστικά προσωπικότητας παρά από επίσημη θέση και αφορά στην ταύτιση, θαυμασμό και σεβασμό προς ένα άτομο. Μπορεί να αναφέρεται και ως χαρισματική ηγεσία

 

 Απόκτηση διαπροσωπικής δύναμης

  • Κάνοντας τα σωστά πράγματα
  • Αναπτύσσοντας κατάλληλες σχέσεις

 

Απόκτηση διατμηματικής δύναμης

  • Έλεγχος πόρων
  • Έλεγχος στρατηγικών λειτουργιών
  • Αντιμετώπιση αβεβαιότητας
  • Δημιουργία συνθήκης αναντικατάστατου
  • Εκτέλεση βασικών λειτουργιών

 

Διοίκηση εναντίον Ηγεσίας

  • Διοίκηση: Η εκτέλεση των αναγκαίων λειτουργιών, που είναι απαραίτητες για την επιτυχία ενός οργανισμού ή τμήματος αυτού
  • Ηγεσία: Η ικανότητα των διοικούντων να επιβλέπουν αλλά και να συνεργάζονται με τους υφιστάμενούς τους για την αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη εκτέλεση του έργου που τους έχει ανατεθεί (ώστε να επιτευχθούν οι στόχου του οργανισμού ή μέρους αυτού)

 

Η γενετική θεωρία της ηγετικής συμπεριφοράς

 

Η  γενετική θεωρία αποτελεί την πιο παραδοσιακή θεωρητική ερμηνεία της ηγετικής συμπεριφοράς, σύμφωνα με την οποία η ηγετική ικανότητα θεωρείται κληρονομική. Τα άτομα τα οποία έχουν ηγετικά χαρακτηριστικά γεννιούνται με αποκλειστικά τα προνόμια μερικών «δυνατών γονιδίων» τα οποία είναι υπεύθυνα για την ανάπτυξη ηγετικής συμπεριφοράς σε διαφόρους κοινωνικούς, πολιτικούς και επιχειρηματικούς χώρους. Σύμφωνα με τη γενετική θεωρία διαμορφώθηκε και η βασισμένη σε αυτή αντίληψη της διάκρισης του φύλου. Πρόκειται για τις θεωρίες σύμφωνα με τις οποίες ερμήνευαν διαχρονικά την προέλευση των αριστοκρατών, των βασιλιάδων και των κληρονομημένων ηγετικών προνομίων.

 

Η θεωρία των ατομικών χαρακτηριστικών

Η θεωρία αυτή βρίσκεται στην προέκταση της Γενετικής θεωρίας, αφού εστιάζει σε εξατομικευμένα  χαρακτηριστικά της προσωπικότητας (νοημοσύνη, στάσεις, αντιλήψεις) τα οποία αν δεν τα διαθέτεις (δηλαδή αν δεν γεννηθείς με αυτά ) δεν μπορείς να αναπτύξεις κάποιο είδος ηγετικής συμπεριφοράς. Η προσέγγιση αυτή κέρδισε έδαφος στον 20ο αιώνα, δίνοντας έμφαση σε συγκεκριμένα ατομικά χαρακτηριστικά των ατόμων όπως εξωτερική εμφάνιση, ηλικία, βάρος, κοινωνικό υπόβαθρο, μόρφωση, κοινωνική καταγωγή, χαρακτηριστικά ευφυΐας, ευγένεια, φιλικότητα, επιθετικότητα, επιβλητικότητα, εξωστρέφεια, ευχέρεια λόγου, φυσιογνωμικά χαρακτηριστικά κλπ.

Σύμφωνα με τη θεωρία των ατομικών χαρακτηριστικών, διαμορφώθηκαν συγκεκριμένα στερεότυπα γύρω από τον τρόπο με τον οποίο οι ηγέτες συμπεριφέρονται. Για παράδειγμα, οι ηγετικές προσωπικότητες είναι πιο εξωστρεφείς, πιο δυναμικές, διαθέτουν μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση, είναι ισχυρογνώμονες κ.ά

Αξιοσημείωτη είναι η ταξινόμηση του Stogdill σύμφωνα με την οποία τα χαρακτηριστικά του ηγέτη διακρίνονται σε 6 κατηγορίες: Σωματικά χαρακτηριστικά, κοινωνικό υπόβαθρο, χαρακτηριστικά προσωπικότητας, χαρακτηριστικά ευφυΐας, χαρακτηριστικά που σχετίζονται με τα καθήκοντα, κοινωνικά χαρακτηριστικά.

Άλλη σημαντική προσέγγιση είναι η 3D θεωρία ηγεσίας του Reddin, σύμφωνα με την οποία ο Reddin έβαλε τη διάσταση της αποτελεσματικότητας δίπλα στις άλλες δύο διαστάσεις.

  • του προσανατολισμού προς τους ανθρώπους και
  • του προσανατολισμού προς τα καθήκοντα, για αυτό και η θεωρία απέκτησε αυτή την τρισυπόστατη διάσταση (three dimensions).

 

Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή υπάρχουν 4 τρόποι ηγεσίας

  • το στυλ της αφοσίωσης
  • το στυλ των σχέσεων
  • το στυλ της ολοκλήρωσης
  • το στυλ του επιμερισμού

Σύμφωνα με το Reddin η αποτελεσματική ηγεσία εξαρτάται από τις καταστάσεις που επικρατούν γι’ αυτό και προτείνει το συνδυασμό ηγετικών στυλ ανάλογα με τη συγκεκριμένη πραγματικότητα που ο ηγέτης έχει να αντιμετωπίσει.

Άλλη προσέγγιση είναι αυτή των Hersey–Blanchard σύμφωνα με την οποία ο ηγέτης μπορεί να επιλέγει τη συμπεριφορά του ανάλογα κάθε φορά με το ειδικό καθήκον που έχει να επιτελέσει, τις σχέσεις που διαμορφώνει με την ομάδα των υφισταμένων του, την ωριμότητα των μελών της ομάδας, το συγκεκριμένο έργο το οποίο καλείται να πραγματοποιήσει.

Αξιοσημείωτη επίσης είναι και η θεωρία ηγεσίας του “Στόχου και του Μονοπατιού” του Robert House όπου η απόδοση των εργαζομένων επηρεάζεται από το κατά πόσο ο ηγέτης ικανοποιεί τις προσδοκίες τους. Ο ηγέτης διατυπώνει τους σκοπούς και τα καθήκοντα που πρέπει οι υφιστάμενοι να εκπληρώσουν ενώ ταυτόχρονα καθορίζει τους τρόπους και τα μέσα με τα οποία οι συνεργάτες του θα εκπληρώσουν αποτελεσματικά αυτούς τους σκοπούς (βασιζεται στη θεωρία παρακίνησης και προσδοκίας).

Μια άλλη αξιοσημείωτη επίσης προσέγγιση είναι των Βlake and Mouton σχετικά με το Διευθυντικό Πλέγμα το οποίο βασίζεται σε δύο υποθέσεις σχετικά με την ηγετική συμπεριφορά:

  • το ενδιαφέρον του ηγέτη για την παραγωγή και
  • το ενδιαφέρον που οφείλει ο ηγέτης να δείχνει για τους ανθρώπους– συνεργάτες του.

 

Υπάρχουν και κάποιες νέες προσεγγίσεις θεωριών ηγεσίας, οπως :

Χαρισματική- μετασχηματιστική-συναλλακτική ηγεσία.  Σύμφωνα με την προσέγγιση αυτή (Νorthouse, 2012) η οποία θεμελιώνεται στη δεκαετία του ‘80 και έπειτα ο ηγέτης είναι αυτός που ενεργοποιεί το ενδιαφέρον των συνεργατών και των υφισταμένων του για το έργο το οποίο από κοινού έχουν αναλάβει να διεκπεραιώσουν. Ενημερώνει τους συνεργάτες του σχετικά με το επιχειρησιακό όραμα αλλά και τη στρατηγική που θα ακολουθήσει ενώ προσπαθεί διαρκώς να επενδύσει στην αυτοβελτίωση των γνώσεων των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων τους.

Επιχειρεί να παρακινεί τους συνεργάτες του και να δημιουργεί την αίσθηση του «ανήκειν» σε μία κοινή ομάδα, ώστε το συμφέρον της επιχείρησης να μετατρέπεται αυτόματα σε ατομικό συμφέρον, επιδεικνύει μια σαφή και υψηλού επιπέδου συναισθηματική νοημοσύνη η οποία αποτελεί και το κορυφαίο εργαλείο για την αναγνώριση των αναγκών των συνεργατών του.

Σύμφωνα με τον Hollander, o ηγέτης μεταρρυθμιστής αποτελεί την επέκταση -πραγμάτωση του διαλεκτικού – χαρισματικού ηγέτη, αφού η άσκηση της ηγετικής συμπεριφοράς είναι μια πολύπλοκη και πολυσύνθετη δημιουργική διαδικασία μέσα στην οποία αλληλεπιδρούν τα ατομικά χαρακτηριστικά, το περιβάλλον, η συγκυρία, οι συνθήκες, ο διάλογος, η ανταλλαγή απόψεων και ιδεών κ.ά. (Hollander, 1985).

Μια άλλη θεωρία είναι η Θεωρία Χ, Υ.

Η θεωρία Χ.Υ αναπτύχθηκε από τον D.Mc Gregor και σύμφωνα με αυτήν υπάρχουν δύο βασικές κατηγορίες υποθέσεων τις οποίες ο κάθε ηγέτης κάνει σχετικά με τον άνθρωπο στο χώρο της εργασίας. Σύμφωνα με τις δύο αυτές υποθέσεις καθορίζονται και οι σχέσεις που ο ίδιος αναπτύσσει μέσα στους χώρους δουλειάς. Ειδικότερα, η θεωρία Χ βασίζεται στο ότι οι άνθρωποι κατά κανόνα είναι ευθυνόφοβοι, δεν θέλουν να εργάζονται σκληρά και η απόδοσή τους αυξάνεται μόνο μέσω του καταναγκασμού και της πίεσης που τους ασκείται.

Αντίθετα, σύμφωνα με τη θεωρία Ψ, οι εργαζόμενοι είναι δημιουργικά όντα, ενδιαφέρονται για την εργασία και τις υποχρεώσεις που έχουν αναλάβει και μπορούν μόνοι τους να διαχειριστούν την ευθύνη των πράξεών τους.

Στο σημείο αυτό αξίζει να επισημανθεί πως η θεωρία του D.Mc Gregor έλαβε υπόψη της τη θεωρία ενός άλλου σημαντικού επιστήμονα από το χώρο της οργάνωσης και διοίκησης, του Μaslow, o οποίος διαμόρφωσε τη θεωρία των αναγκών σύμφωνα με την οποία ο άνθρωπος παρακινείται περισσότερο ή λιγότερο με βάση την ικανοποίηση ή όχι των αναγκών αυτών.

Στην ουσία ο D.Mc Gregor τοποθέτησε ψηλά στην ιεραρχία των αναγκών τη θεωρία Ψ και χαμηλά τη θεωρία Χ ( Zαβλανός2002).

 

Θεωρία «ανθρώπινων αναγκών».

Σύμφωνα με τη θεωρία των ανθρωπίνων αναγκών του Maslow, όλοι οι άνθρωποι χαρακτηρίζονται από βασικές ανάγκες οι οποίες βρίσκονται σε ιεραρχική σχέση μεταξύ τους. Όταν, για παράδειγμα, ικανοποιείται μια ανάγκη που βρίσκεται σε χαμηλή θέση στην πυραμίδα, τότε δημιουργείται η ανάγκη για την ικανοποίηση της αμέσως ιεραρχικά υψηλότερης. ‘Όταν ικανοποιηθεί και η δεύτερη, αρχίζει η προσπάθεια για την ικανοποίηση της αμέσως ιεραρχικά υψηλότερης και η προσπάθεια αυτή συνεχίζεται μέχρι την απόλυτη ικανοποίηση. Είναι σαφές ότι λίγοι άνθρωποι καταφέρνουν να φτάσουν στο υψηλότατο σημείο της ιεραρχίας αυτής (αυτοπραγμάτωση).

Η πυραμίδα του  Maslow.

 

 

 

Η ιεραρχία λοιπόν των ανθρώπινων αναγκών σύμφωνα με τον Maslow είναι η εξής:

  • Φυσιολογικές ανάγκες
  • Ανάγκες ασφάλειας
  • Κοινωνικές ανάγκες
  • Ανάγκες εκτίμησης (ή αναγνώρισης)
  • Ανάγκες για Αυτοπραγμάτωση

Ο Maslow υποστηρίζει ότι ο βαθμός ικανοποίησης των αναγκών αποτελεί το βασικό μοχλό κινητοποίησης των εργαζομένων στην παραγωγική διαδικασία με συνέπεια εκείνοι οι οποίοι δεν νιώθουν ότι έχουν καλύψει τις ανάγκες τους να κινητοποιούνται περισσότερο σε σχέση με τους υπόλοιπους.

Το δεδομένο αυτό οι ηγέτες οφείλουν να το λαμβάνουν υπόψη τους, προκειμένου να δημιουργήσουν συνθήκες ενεργοποίησης και κινητοποίησης των συνεργατών τους στους χώρους εργασίας.

 

Ηγεσία της Αλλαγής

Παρακάτω ακολουθούν τέσσερα διαφορετικά στυλ ηγεσίας της αλλαγής.

Αυταρχικό

Στο αυταρχικό στυλ, ο ηγέτης δηλώνει την απαίτηση του και η ομάδα ανταποκρίνεται σε αυτήν. Είναι καλύτερο να χρησιμοποιείται όταν:

  • Η απαίτηση είναι σχετικά απλή και υπάρχει μικρό ή καθόλου ενδιαφέρον από την πλευρά της ομάδας,
  • Η απαίτηση έρχεται από το εξωτερικό περιβάλλον και είναι μη διαπραγματεύσιμη (ή δεν υπάρχουν εναλλακτικές).

Παράδειγμα:

Η αυταρχικότητα είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος για τη διαχείριση της αλλαγής όταν η αλλαγή δεν είναι ιδιαίτερα σημαντική για κάποιον. Ένα παράδειγμα αποτελεί η επιλογή του χρώματος που θα βαφτούν οι τοίχοι στις τουαλέτες του κτιρίου. Η αυταρχικότητα εξοικονομεί χρόνο και όταν χρησιμοποιείται κατάλληλα μπορεί να μειώσει τις αντιστάσεις στην αλλαγή καθώς οι άνθρωποι δεν ξοδεύουν άσκοπα τον χρόνο τους.

Η αυταρχικότητα είναι επίσης ο κατάλληλος τρόπος για τη διαχείριση της αλλαγής όταν η αλλαγή επιβάλλεται από κάποιον εξωτερικό παράγοντα και δεν υπάρχει η δυνατότητα για τη διαπραγμάτευση των δεδομένων. Παράδειγμα σε έναν οργανισμό μπορεί να είναι μια πολιτική που απαγορεύει το μουστάκι και το γένι για λόγους ασφαλείας κατά τη χρήση μάσκας εργασίας. Το να υπονοήσει κανείς ότι υπάρχει κάποιου τύπου επιλογή στην αλλαγή που εισάγεται στον οργανισμό θα εντείνει την ενόχληση και το αίσθημα ματαίωσης των εργαζομένων. Είναι προτιμότερο να δηλωθεί σε αυτές τις περιπτώσεις ποιες είναι οι αλλαγές που πρέπει να γίνουν και μετά να επιτραπεί στους εργαζομένους ανοιχτά και με ασφάλεια να εκφράσουν τη δυσαρέσκειά τους ώστε να μπορέσει να εκτονωθεί ο πιθανός θυμός ή αντίδραση.

Συμμετοχικό

Στο συμμετοχικό στυλ, ο ηγέτης της αλλαγής εμπλέκεται ενεργά με την ομάδα και διαπραγματεύεται μαζί της την αλλαγή. Είναι κατάλληλη όταν:

  • Χρειάζεται η συνεισφορά της ομάδας ώστε να μεγιστοποιηθεί το αποτέλεσμα της αλλαγής
  • Αναμένεται ισχυρή αντίσταση ή/και
  • Είναι επιθυμητή η αίσθηση ιδιοκτησίας και ευθύνης για την αλλαγή που θα πραγματοποιηθεί.

Παράδειγμα:

Το συμμετοχικό στυλ είναι το στυλ ηγεσίας που χρησιμοποιείται πολύ συχνά επειδή μεγιστοποιεί τις ατομικές συνεισφορές και το αίσθημα ιδιοκτησίας κατά τη φάση της υλοποίησης της αλλαγής. Αυτό το στυλ χαρακτηρίζεται από τη συνεργασία του ηγέτη με την ομάδα για την υλοποίηση. Είναι το στυλ που απαιτεί να σκεφτεί κανείς ποια στοιχεία της αλλαγής είναι διαπραγματεύσιμα και για τα οποία υπάρχει ταυτόχρονα μεγάλη ανάγκη συνεισφοράς από τα μέλη της ομάδας. Ως παράδειγμα είναι μια ομάδα εργαζομένων που δημιουργείται με σκοπό το να προτείνει ιδέες για την μείωση των ατυχημάτων στον χώρο εργασίας.

Η συμμετοχική προσέγγιση είναι πολύ χρήσιμη και όταν υπάρχει μεγάλη αντίσταση στην ανάγκη της αλλαγής. Ένας ηγέτης που ξέρει να δουλεύει με τις αντιστάσεις μιας ομάδας είναι κατάλληλος ώστε να διατηρήσει τον έλεγχο της ομάδας και να συντονίσει τις προσπάθειές της να βρει τρόπους να δουλέψει με τα στοιχεία που μπλοκάρουν την αποδοχή της αλλαγής.

Υποστηρικτικό

Όταν χρησιμοποιεί το υποστηρικτικό στυλ, ο ηγέτης της αλλαγής βοηθά την ομάδα να δημιουργήσει μια διαδικασία για να «αντιμετωπίσει» ή να αποδεχτεί την αλλαγή.

Το υποστηρικτικό στυλ είναι χρήσιμο όταν η ομάδα είναι ικανή να σχεδιάσει και να υλοποιήσει μια αλλαγή αλλά χρειάζεται την υποστήριξη του ηγέτη της αλλαγής για την διενέργεια της συνάντησης. Αυτό μπορεί να συμβαίνει όταν οι σχέσεις και η εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών είναι σχετικά «αδούλευτες».

Παράδειγμα αποτελεί όταν μια ομάδα εργασίας είναι σχετικά καινούρια και τα μέλη της δεν ξέρουν ακόμη καλά το ένα το άλλο ώστε να έχουν αναπτύξει μεταξύ τους γερά θεμέλια στην επικοινωνία τους ή εμπιστοσύνη. Ο ηγέτης της αλλαγής εστιάζει στη διαδικασία της ομάδας καθώς δουλεύει την αλλαγή και φροντίζει έτσι ώστε να μιλήσουν όλοι. Επίσης προσέχει ώστε η διαχείριση της σύγκρουσης να γίνεται ομαλά και η ατμόσφαιρα να είναι σχετικά ασφαλής. Ο ηγέτης της αλλαγής δεν παρεμβαίνει στην υλοποίηση της αλλαγής.

Μία δεύτερη χρήση αυτού του στυλ αφορά την περίπτωση που η ομάδα χρειάζεται βοήθεια ή υποστήριξη για να υλοποιήσει μια αλλαγή και ο ηγέτης της αλλαγής γνωρίζει πώς να το κάνει αυτό. Παράδειγμα αποτελεί η αλλαγή ενός τμήματος σε ένα καινούριο πρόγραμμα λογισμικού το οποίο αποτεί πρόσβαση σε πόρους της εταιρίας για την επιμόρφωση του προσωπικού.

Μη παρεμβατικό (laissez faire)

Στο στυλ αυτό, ο ηγέτης της αλλαγής περιγράφει την αλλαγή ή την ανάγκη για αλλαγή, απαντάει σε ερωτήσεις, θέτει όρους και όρια και στη συνέχεια αφήνει την ομάδα μόνη της. Είναι χρήσιμο το στυλ αυτό όταν η ομάδα είναι πολύ καλή στο να λειτουργεί από μόνη της και υπάρχει μικρή ή καθόλου αντίσταση στην αλλαγή.

Παράδειγμα είναι μια πολύ αποδοτική ομάδα έρευνας και ανάπτυξης από την οποία ζητείται να ανταποκριθεί γρήγορα στις αλλαγές που έχει θέσει ένας πελάτης σε σχέση με τις προδιαγραφές ενός λογισμικού υπό κατασκευή. Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης της αλλαγής μπορεί να μην έχει την κατάλληλη γνώση σε σχέση με τα υπόλοιπα μέλη. Αυτή η προσέγγιση αποδίδει ιδιαίτερα όταν τα μέλη της ομάδας έχουν τις κατάλληλες διαπροσωπικές δεξιότητες για να δουλέψουν καλά μαζί.

Δύο είναι οι τρόποι ηγεσίας που έχουν μελετηθεί εκτενώς. 0 αυταρχικός (autocratic) και ο συμμετοχικός – δημοκρατικός (democratic) (Benharda et al., 2010). Και αυτό συμβαίνει γιατί γενικά υπάρχει η άποψη, ότι η ηγεσία αναφέρεται σε άνδρες και αναλύεται με ανδρικά κριτήρια, ενώ θεωρείται εξαιρετικά δύσκολο, να ενσωματώνει τη γυναικεία υπόσταση (Lipman και Blumen, 1992).

Οι άνδρες και οι γυναίκες τείνουν να διαφέρουν όχι μόνο στην πραγματική κοινωνική συμπεριφορά τους, αλλά και με τον τρόπο που αναμένονται για να συμπεριφερθούν στην κοινωνία. Η δυναμικότητα, η ανάληψη πρωτοβουλιών και οι επιθετικές στρατηγικές θεωρούνται ως χαρακτηριστικά γνωρίσματα των ανδρών ενώ αντίθετα η συναισθηματικότητα, η διαλλακτικότητα και η κοινωνικοποίηση περιγράφουν τις θηλυκές μορφές ηγεσίας (Powell, 1988).

Από την άλλη πλευρά,  η σύγχρονη άποψη για την διοίκηση καθιστά κυρίαρχες έννοιες όπως η εταιρική διακυβέρνηση, η εταιρική κουλτούρα, οι ευέλικτες μορφές διοίκησης, η διοικητική αποκέντρωση, η διαχείριση υπηρεσιών, η ποιότητα, και η καινοτομία να περιλαμβάνουν λιγότερο ανδρικά πρότυπα και συχνά παραπέμπουν σε μια γυναικεία κατεύθυνση (Gherardi, 1995).

Η αποδοχή ενός πιο συμμετοχικού, μη -ιεραρχικού, ευέλικτου και προσανατολισμένου στην ομάδα τρόπου διοίκησης περιλαμβάνει και γυναικεία χαρακτηριστικά, γεγονός που επιτρέπει πλέον στις γυναίκες  να έχουν περισσότερες αξιώσεις στο χώρο εργασίας (Lipman και Blumen, 1992; Fondas, 1997; ΙΟΒΕ, 2007).

Οι γυναίκες φαίνεται να αποδίδουν καλύτερα από τους άντρες σε ηγετικές θέσεις που απαιτούν ικανότητες διαπροσωπικής επικοινωνίας και συνεργασίας, όπως η παροχή υπηρεσιών, σε αντίθεση με τους άντρες που αποδίδουν καλύτερα σε ηγετικές θέσεις που απαιτούν καθοδήγηση και έλεγχο (Νίνα-Παζαρζή και Πέκκα-Οικονόμου, 2009).

Η εκτενής εμπειρική έρευνα εξετάζει το βαθμό στον οποίο οι άνδρες και οι γυναίκες αποκλίνουν στις μορφές ηγεσίας τους. Η μελέτη των Eagly και Johannesen-Schmidt (2001) παρουσιάζει σημαντικές διαφορές μεταξύ των ανδρών και των γυναικών στους τρόπους ηγεσίας και αξιολόγησης των εργαζομένων. Οι γυναίκες τείνουν να προτιμούν τη διαπροσωπική αλληλεπίδραση, τη δημοκρατική λήψη αποφάσεων και την εξατομικευμένη εκτίμηση των υπαλλήλων, ενώ επενδύουν συνήθως στις σχέσεις, την αποτελεσματική επικοινωνία, τη συναισθηματική νοημοσύνη, τη συνεργασία και τη δικτύωση.

Σύμφωνα με τους Eagly και Carli (2007) οι γυναίκες ηγέτες ενισχύουν την ευελιξία των Οργανισμών, τους κάνουν πιο δεκτικούς στα ερεθίσματα, ενισχύουν τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων και τη δημιουργικότητα. Έρευνες έχουν δείξει πως επιχειρήσεις με μεγάλα ποσοστά γυναικών προωθούν διαπροσωπικά κανάλια επικοινωνίας και ενισχύουν τη συμμετοχική λήψη αποφάσεων. Μελέτη του Thomas και Ely (1996) υποστηρίζει πως η συμμετοχή γυναικών σε πολιτικά όργανα λήψης αποφάσεων συνδέονται με την προώθηση ζητημάτων που έχουν να κάνουν με τις γυναίκες, τα παιδιά και την οικογένεια. Ο Rosener (1990), προτείνει ότι το διαλλακτικότερο ύφος ηγεσίας των γυναικών ταιριάζει καλύτερα στη σύγχρονη μορφή εταιρειών. Ο Werhane (2007) προτείνει ότι η πιο συνεργάσιμη συμπεριφορά των γυναικών ταιριάζει καλύτερα σε ένα διεθνοποιημένο περιβάλλον.

Υψηλό ποσοστό γυναικών στις διευθυντικές θέσεις διευκολύνει την προαγωγή εργαζομένων από χαμηλότερες βαθμίδες (Van Knippenberg et al., 2004), ενώ φροντίζουν περισσότερο για την συμβουλευτική των υπαλλήλων και τη συμμετοχή τους στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων (Eagly και Johnson, 1990).

Τέλος, σειρά σχετικών ερευνών προσπαθούν να συνδέσουν την παρουσία γυναικών στη διοίκηση και την αυξημένη εταιρική απόδοση, στοχεύοντας στο να τονίσουν τη σπουδαιότητα των γυναικών στη λήψη εταιρικών αποφάσεων. Τα επιχειρήματα, κατά συνέπεια, υπέρ της ενισχυμένης παρουσίας γυναικών σε ανώτερες διοικητικές θέσεις καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα από ηθικά ζητήματα όπως η ισότητα μεταξύ των δύο φύλων καθώς και οικονομικά θέματα με την έννοια ότι σύμφωνα με σχετική βιβλιογραφική αναφορά οι επιχειρήσεις με μεγαλύτερη παρουσία γυναικών στο Δ.Σ. είναι πιο αποτελεσματικές (Lückerath-Rovers, 2010).

Αξίζει να αναφερθεί ότι σύμφωνα με μελέτη της ΜcKinsey (2007), διαπιστώθηκε αύξηση της αξίας των μετοχών ευρωπαϊκών επιχειρήσεων όταν περισσότερες γυναίκες συμμετέχουν και κατέχουν ανώτερες θέσεις στην επιχείρηση. Παράλληλα παρατηρήθηκε πως τα κέρδη των εταιρειών με γυναίκες σε θέσεις διευθυντικών στελεχών είναι κατά 56% υψηλότερα από τα κέρδη επιχειρήσεων όπου τα ανώτατα κλιμάκια της ιεραρχίας κατείχαν μόνον άνδρες. Φαίνεται ότι η ύπαρξη διαφορετικών απόψεων μέσα στην επιχείρηση ή το Δ.Σ. μπορεί να συμβάλλουν ουσιαστικά στην δημιουργική αντιμετώπιση και επίλυση διαφόρων ζητημάτων.

Η παρουσία γυναικών στην ανώτατη διοίκηση αυξάνει την ποικιλομορφία σε επίπεδο πληροφοριών, εμπλουτίζει τις συμπεριφορές της διοίκησης και παρακινεί τις γυναίκες που βρίσκονται στα μεσαία στρώματα της ιεραρχίας (Van Knippenberg et al., 2004). Επιπλέον, οι γυναίκες με τις διαφορετικές εμπειρίες τους εμπλουτίζουν την θεώρηση σημαντικών στρατηγικών ζητημάτων που σχετίζονται συνήθως με το ρόλο των γυναικών ως πελάτες, ως εργαζόμενοι και ως συνεργάτες (Daily et al., 1999). Οι γυναίκες σύμφωνα με σχετικές αναφορές φαίνεται να ενθαρρύνουν τη ευρύτερη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, είναι πιο δεκτικές στο να μοιράζονται τη δύναμη και την πληροφόρηση και κρατούν ανοιχτούς διαύλους επικοινωνίας τόσο εντός όσο και εκτός επιχείρησης.

Εμπειρικές μελέτες δείχνουν πως οι γυναίκες είναι λιγότερο ιεραρχικές και περισσότερο συνεργάσιμες σε σχέση με τους άντρες (Book, 2000), ασκούν πιο δημοκρατική διοίκηση (Eagly και Johnson, 1990), ενώ ταυτόχρονα υπογραμμίζεται πως στις γυναίκες αρέσει να μοιράζονται τη δύναμη (Daily και Dalton, 2003; Van Knippenberg et al ., 2004). Πλήθος μελετών που εξετάζουν το ρόλο των γυναικών στα πλαίσια του Δ.Σ. έχουν πραγματοποιηθεί κυρίως σε ανεπτυγμένες χώρες όπως στις ΗΠΑ (Adams και Ferreira, 2009), στον Καναδά (Francoeur et al., 2008), στην Ισπανία (Campbell και Minguez-Vera, 2008), στις Κάτω χώρες (Marinova, 2010), και στη Δανία (Smith et al., 2005). Επιπλέον, αρκετές μελέτες εστιάζουν στο ρόλο που παίζει το φύλο σε σχέση με άλλα δημογραφικά χαρακτηριστικά όπως φυλετικές καταβολές (Carter et al., 2003; Richard et al., 2004), εθνικότητα (Randøy et al., 2006) και ηλικία (Kilduff  et al., 2000).

Γενικότερα αποτυπώνεται η άποψη ότι ομογενείς ομάδες τείνουν να λειτουργούν καλύτερα σε απλές περιπτώσεις, ενώ σε αποφάσεις που ενέχουν μεγαλύτερο κίνδυνο οι διαφοροποιημένες ομάδες φαίνεται να είναι πιο αποτελεσματικές (Bowers et al., 2000). Από την άλλη πλευρά, ο Tsui et al. (1992) τονίζει μια αρνητική προδιάθεση των συναδέλφων στη συμμετοχή των γυναικών σε υψηλόβαθμες θέσεις. Η σχέση φύλου και απόδοσης εταιρειών έχει επίσης μελετηθεί εκτενώς (Dalton et al., 1998; Dwyer et al., 2003; Krishnan και Park, 2005).  Χρησιμοποιώντας στοιχεία από 2500 επιχειρήσεις στη Δανία, την περίοδο 1993-2001 οι Smith et al. (2005) καταλήγουν πως η ενισχυμένη παρουσία γυναικών στο Δ.Σ. ενισχύει την εταιρική απόδοση. Οι Du Rietz και Henrekson (2000) αναλύουν και υποστηρίζουν την αντίστοιχη σχέση σε ένα δείγμα σουηδικών εταιρειών.

Από την άλλη πλευρά οι Shrader et al. (1997) αναλύουν 200 από τις μεγαλύτερες εταιρείες στις ΗΠΑ, χωρίς να καταφέρουν να επιβεβαιώσουν μια θετική σχέση μεταξύ της παρουσίας γυναικών στο Δ.Σ. και την κερδοφορία των εταιρειών. O Adler (2001) καταλήγει πως η παρουσία γυναικών στα Διοικητικά Συμβούλια έχει θετική επίδραση στην αποδοτικότητα των εταιρειών του US Fortune 500.  Επιπλέον σε σχετική εμπειρική μελέτη των Jurkus et al. (2008) διερευνάται η διαφοροποίηση λόγω φύλου στις εταιρείες του Fortune 500 και συμπεραίνεται πως η αυξημένη παρουσία γυναικών σε διοικητικές θέσεις μειώνει το κόστος διαμεσολάβησης (agency cost). Τέλος, οι Adams και Ferreira (2009) με σχετική μελέτη ενισχύουν την θέση, ότι οι γυναίκες διευθυντές είναι πιο « αυστηρές » στον έλεγχο και λειτουργούν ως πιο αποτελεσματικοί μηχανισμοί Εταιρικής διακυβέρνησης.

Τα συμπεράσματα των μελετών και οι προβληματισμοί που παρουσιάστηκαν παραπάνω, υπογραμμίζουν την ανάγκη για περαιτέρω ρύθμιση της συμμετοχής των γυναικών σε θέσεις ευθύνης, σε επίπεδο θεσμών. Χώρες όπως η Σουηδία και η Νορβηγία έχουν υιοθετήσει κανονισμούς που σχετίζονται με τη περισσότερο ισότιμη συμμετοχή των γυναικών στα Δ.Σ των επιχειρήσεων και οργανισμών προκειμένου να προωθηθούν συνθήκες που ευνοούν ένα περιβάλλον ίσων ευκαιριών. Σε περιπτώσεις μάλιστα όπου ο αριθμός γυναικών σε θέσεις λήψης αποφάσεων φαίνεται να είναι διαχρονικά ανύπαρκος ή υποβαθμισμένος τότε ίσως κρίνεται σκόπιμο η ενίσχυση της ευρωπαϊκής νομοθεσίας προς την κατεύθυνση αυτή.

Σήμερα οι κοινωνικές δομές και διαδικασίες έχουν μετασχηματίσει τον χώρο εργασίας. Η γυναικεία εργασία συχνά ταυτίζεται με την τεχνολογική εξέλιξη, την άνοδο του μορφωτικού επιπέδου, την αστικοποίηση και τη χειραφέτηση

 

Αλλάζοντας το υπάρχον σύστημα- προσεγγίσεις για την εναρμόνιση των ανδρικών και γυναικείων τύπων ηγεσίας.

Τώρα πια γνωρίζουμε πολλά περισσότερα σχετικά με το πόσο διαφορετικά σκέφτονται γυναίκες και άνδρες. Παραδείγματος χάρη, υπάρχουν σημαντικές διαφορές στον τρόπο που τα δυο φύλα παίρνουν αποφάσεις, γεγονός που μάλλον συνδέεται με την ποσότητα φαιάς και λευκής ουσίας στους εγκεφάλους ανδρών και γυναικών και στην δύναμη σύνδεσης μεταξύ δεξιού και αριστερού ημισφαιρίου. Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του ΗBR, αυτή η διαφορά κρύβεται πίσω από το εύρημα ότι «οι γυναίκες βλέπουν μια συνάντηση με κάποιον πιθανό πάροχο υπηρεσιών ως μια ευκαιρία να εξερευνήσουν τις δυνατότητες μαζί με κάποιον ειδικό ενώ οι άνδρες την αντιλαμβάνονται ως ένα από τα τελευταία βήματα στην διαδικασία, όταν δηλαδή περιορίζουν την πληθώρα των επιλογών και καταλήγουν σε κάποια

Η αναγνώριση των προτερημάτων της γυναικείας ηγεσίας και το πόσο αποτελεσματικά αυτά συμπληρώνουν εκείνα της ανδρικής μπορεί να αποτελέσει ένα μεγάλο βήμα για τα δύο φύλα. Σχεδόν όλα τα πλαίσια ηγετικών ικανοτήτων που έχουμε συναντήσει σε μεγάλες επιχειρήσεις έχουν σχεδιαστεί με βάση την παρατήρηση επιτυχημένων ανδρών στελεχών. Απομένει να δούμε ένα πλαίσιο σχεδιασμένο με πρότυπο μια αντίστοιχη ομάδα γυναικών στελεχών, ή ένα που να αντικατοπτρίζει πραγματικά τα ηγετικά προτερήματα και των δύο φύλων. Όταν οι μέντορες, οι σπόνσορες, οι κυνηγοί ταλέντων και οι ηγέτες σε γενικές γραμμές αναγνωρίζουν τη δυαδικότητα της ηγετικής νοοτροπίας (και το γεγονός ότι η ίδια η ηγεσία ως έννοια είναι σχετική και ερμηνεύεται διαφορετικά σε διαφορετικές κουλτούρες), τότε οι εσωτερικές συζητήσεις που έχουν οι γυναίκες με τους εαυτούς τους μπορεί να τους επιτρέψουν να προσδώσουν μεγαλύτερη αξία στο δικό τους στυλ ηγεσίας και να γίνουν πιο διεκδικητικές ως προς στην υιοθέτησή του.

  • Μια από τις πιο ενδιαφέρουσες προσεγγίσεις για την εναρμόνιση των ανδρικών και γυναικείων τύπων ηγεσίας είναι η «επικεντρωμένη ηγεσία» της McKinsey. Οι προϋποθέσεις για οποιοδήποτε αποτελεσματικό ηγέτη, όπως υποστηρίζουν, είναι η ευφυΐα, η ανεκτικότητα στην αλλαγή, η επιθυμία να πρωτοστατεί και οι επικοινωνιακές δεξιότητες. Στα παραπάνω μπορούν να προστεθούν έξι σύνολα ικανοτήτων, όλα εκ των οποίων παρατηρήθηκαν από τους ερευνητές της McKinsey σε εξαιρετικά επιτυχημένες γυναίκες ηγέτες:
  • Νόημα: ευτυχία, ξεχωριστά προτερήματα, σκοπός
  • Συμμετοχή: φωνή, ευθύνη γνώμης, ανάληψη ρίσκου, προσαρμοστικότητα
  • Σύνδεση: σχεδιασμός δικτύων επικοινωνίας, sponsorship (mentoring τυπου καθοδηγητικής παρέμβασης), αμοιβαιότητα, ένταξη
  • Θετική πλαισίωση: επίγνωση, επίκτητη αισιοδοξία, συνέχιςη πορείας
  • Διαχείριση ενέργειας: ελαχιστοποίηση εξάντλησης, αποκατάσταση, ροή
  • Δημιουργία αντικτύπου: παρουσία, ανθεκτικότητα, αίσθηση του ανήκειν.

Τα θέματα αυτά επαναλαμβάνονται στο έργο της Valentina Ibarra (MBA ’12)  και των συνεργατών της, που υποστηρίζουν ότι οι άνθρωποι, είτε άνδρες είτε γυναίκες, γίνονται ηγέτες εσωτερικεύοντας μια ηγετική ταυτότητα και αναπτύσσοντας την αίσθηση του σκοπού. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες και των δυο φύλων, λένε, «αναπτύσσουν την αίσθηση του σκοπού επιδιώκοντας στόχους που ευθυγραμμίζονται με τις προσωπικές τους αξίες και προωθούν το συλλογικό καλό.» Είναι υπέρμαχοι των «εργασιακών χώρων ασφαλών ταυτοτήτων», όπου οι γυναίκες μπορούν ν’ αναπτύξουν την αυθεντική ηγετική τους ταυτότητα και να την ευθυγραμμίσουν μ’ έναν μεγαλύτερο σκοπό. Το mentoring (ευρωπαϊκού τύπου, με έμφαση στη ανάπτυξη και εξέλιξη) είναι ένας από τους πιο πρακτικούς τρόπους να υποστηρίζουν το εγχείρημα αυτό. Η συνομιλία με τον μέντορα είναι εξ’ ορισμού ένα ασφαλές περιβάλλον, στο οποίο ο καθοδηγούμενος μπορεί να διερευνήσει και να αμφισβητήσει της προσωπικές του/της αξίες και να δει πώς αυτές μεταφράζονται σε πεποιθήσεις, συμπεριφορές αλλά και προσωπικές και οργανωσιακές προσδοκίες.

Πρέπει να τονιστεί και η ύπαρξη της «προκατάληψης μεταξύ των φύλων δεύτερης γενιάς», την οποία περιγράφουν ως εξής:

  • Πολύ λίγα γυναικεία πρότυπα προς μίμηση
  • Επαγγελματικοί δρόμοι τυπικά «ανδρικοί» ή «γυναικείοι»
  • Μη πρόσβαση σε δίκτυα επικοινωνίας και σπόνσορες
  • Διαφορετικές προσδοκίες για άνδρες και γυναίκες «…οι άνδρες αναμένεται να είναι «αποφασιστικοί, διεκδικητικοί και ανεξάρτητοι» – και αυτά τα χαρακτηριστικά είναι συνδεδεμένα με την ηγεσία – οι γυναίκες αναμένεται να είναι «καλές, στοργικές και ανιδιοτελείς»
  • Η τάση να ανατίθενται στις γυναίκες διεκπεραιωτικοί ρόλοι ενώ στους άνδρες ρόλοι στρατηγικής σημασίας

Μερικοί πρακτικοί τρόποι προκειμένου να αλλάξει το σύστημα είναι:

Δημιουργία forums όπου η διάκριση μεταξύ των φύλων μπορεί να αναγνωριστεί και να υπόκεινται σε ανοιχτή συζήτηση. Σε τέτοια forums πρέπει να συμμετέχουν γυναίκες και άνδρες, ανταλλάσσοντας απόψεις και αναγνωρίζοντας ο καθένας την συνεισφορά του άλλου αλλά και τον αντίκτυπο των προσωπικών τους αντιλήψεων και συμπεριφορών όχι αόριστα, αλλά σε πρακτικό, καθημερινό επίπεδο και κατά τη λήψη αποφάσεων. Ένα από τα πιο δυναμικά τέτοιου είδους forums είναι το αντίστροφο mentoring, όπου ταλαντούχες γυναίκες απασχολούμενες σε κατώτερες και μεσαίες διοικητικές θέσεις καταρτίζουν υψηλά ιστάμενα ανδρικά στελέχη στα πραγματικά, πρακτικά ζητήματα της ανισότητας μεταξύ των φύλων.

Ευθεία αντιμετώπιση του ζητήματος των τυπικά «ανδρικών» και «γυναικείων» επαγγελμάτων. Για παράδειγμα, η Διεύθυνση Προσωπικού θεωρείται ευρέως ως μια ‘αποθήκη’ για γυναίκες (παρόλο που οι περισσότεροι Διευθυντές Ανθρωπίνου Δυναμικού είναι άνδρες!). Μια εναλλακτική θεώρηση είναι τη δούμε ως λειτουργία και ως τμήμα, όπου κάθε ταλαντούχος εργαζόμενος θα πρέπει να περάσει λίγο χρόνο εκεί, ως ένα βασικό βήμα προς την ανάδειξή του σε ολοκληρωμένο ηγέτη. Η παρατήρηση του ποσοστού ανδρών και γυναικών που μετακινούνται από εκεί σε άλλους ρόλους και λειτουργίες, ενισχύει την πιθανότητα για αλλαγή.

Ανεύρεση των υπομοχλίων. Αναφερόμαστε σε αυτό το είδος εστιασμένης προσοχής σε κομβικά μεταβατικά σημεία σταδιοδρομίας και ευκαιρίες για ανάπτυξη φήμης ως ‘ανεύρεση των υπομοχλίων’. Για παράδειγμα, πολλές επιχειρήσεις έχουν πολλά στατιστικά στοιχεία σχετικά με τα ποσοστά ανδρών και γυναικών σε κάθε πόστο και σε κάθε διοικητικό επίπεδο. Αλλά σπάνια αυτά τα δεδομένα οδηγούν σε άμεση δράση – είναι πολύ μακριά από το υπομόχλιο. Σ’ ένα μεγάλο Δημόσιο οργανισμό, διαπιστώσαμε ότι οι γυναίκες είχαν μικρότερη πρόσβαση σε μεγάλα, διατμηματικά, πρωτοκλασάτα πρότζεκτ. Αν τα κατάφερναν να γίνουν μέλη τέτοιων ομάδων εργασίας, ήταν συνήθως ως κατώτερα μέλη και όχι ως ηγέτες. Η λύση ήταν να ζητηθεί από τους ηγέτες να αναγνωρίσουν τα δέκα καλύτερα μέλη των ομάδων κάθε τρίμηνο και το φύλο τους. Αυτά τα πολύ συγκεκριμένα δεδομένα τους επέτρεψαν να κινηθούν με τρόπο τέτοιο ώστε να διασφαλιστεί ότι δεν θα εντάσσονταν στα πρότζεκτ μόνο οι «συνήθεις ύποπτοι».

Συνοψίζοντας

Η ουσία είναι ότι η αντιμετώπιση των ζητημάτων περί ανισότητας των φύλων στην ηγεσία γίνεται όλο και πιο σημαντική. Μια συστημική προσέγγιση στοχευμένη στο να βοηθήσει τις γυναίκες να ξεπεράσουν τα εσωτερικά τους εμπόδια και να φτάσουν στην κορυφή και ταυτοχρόνως στο να γκρεμίσει τα συστημικά εμπόδια προς την ισότητα των φύλων στον εργασιακό χώρο δεν είναι πια κάτι επιθυμητό – είναι μια οικονομική αναγκαιότητα.

Εκπροσώπηση των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια εταιρειών: Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή προτείνει στόχο 40%.

Στο σπάσιμο της «γυάλινης οροφής» που συνεχίζει να φράζει την πρόσβαση των ικανών γυναικών στην ηγεσία των μεγαλύτερων εταιρειών της Ευρώπης, αποσκοπούν οι προτάσεις που υπέβαλε σήμερα η Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Η Επιτροπή πρότεινε νομοθεσία με στόχο το ποσοστό παρουσίας του υποεκπροσωπούμενου φύλου στις μη εκτελεστικές θέσεις των διοικητικών συμβουλίων όλων των εισηγμένων εταιρειών να φθάσει το 40%, με εξαίρεση τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Επί του παρόντος, στα διοικητικά συμβούλια κυριαρχεί ένα φύλο: 85% των μη εκτελεστικών και 91,1% των εκτελεστικών μελών των διοικητικών συμβουλίων είναι άνδρες, ενώ οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν μόλις το 15% και το 8,9% αντιστοίχως. Παρά την έντονη δημόσια συζήτηση και ορισμένες εθελοντικές πρωτοβουλίες σε εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο, η κατάσταση δεν μεταβλήθηκε σημαντικά τα τελευταία χρόνια: η επιπρόσθετη μέση αύξηση του αριθμού των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια ήταν μόλις 0,6 ποσοστιαίες μονάδες ετησίως από το 2003.

Για τον λόγο αυτόν, η Επιτροπή προτείνει σήμερα νομοθεσία της ΕΕ για την επιτάχυνση της προόδου προς μια πιο ισόρροπη εκπροσώπηση των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των ευρωπαϊκών επιχειρήσεων. Την πρόταση αυτή υποβάλλουν από κοινού η αντιπρόεδρος Viviane Reding (δικαιοσύνη, θεμελιώδη δικαιώματα και ιθαγένεια), ο αντιπρόεδρος Antonio Tajani (βιομηχανία και επιχειρηματικότητα), ο αντιπρόεδρος Joaquín Almunia (ανταγωνισμός), ο αντιπρόεδρος Olli Rehn (οικονομικές και νομισματικές υποθέσεις), ο Επίτροπος Michel Barnier (εσωτερική αγορά και υπηρεσίες) και ο Επίτροπος László Andor (απασχόληση και κοινωνικές υποθέσεις).

Η Επιτροπή ανταποκρίνεται σήμερα στα αιτήματα που απηύθυνε το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο, το οποίο, με συντριπτική πλειοψηφία, ζήτησε επανειλημμένα τη θέσπιση νομοθεσίας για την ισότητα γυναικών και ανδρών στην ηγεσία των επιχειρήσεων, και συγκεκριμένα στα ψηφίσματά του της 6ης Ιουλίου 2011 και της 13ης Μαρτίου 2012.

Η προτεινόμενη οδηγία έχει ως στόχο η παρουσία του υποεκπροσωπούμενου φύλου μεταξύ των μη εκτελεστικών διοικητικών στελεχών των εταιρειών που είναι εισηγμένες στο χρηματιστήριο να φθάσει στο 40%. Οι εταιρείες που έχουν χαμηλότερο ποσοστό (λιγότερο από 40%) υποεκπροσωπούμενου φύλου μεταξύ των μη εκτελεστικών διοικητικών στελεχών θα πρέπει να πραγματοποιούν διορισμούς στις θέσεις αυτές βάσει συγκριτικής ανάλυσης των προσόντων κάθε υποψηφίου, με την εφαρμογή σαφών, ουδέτερων ως προς τη διάσταση του φύλου και ακριβών κριτηρίων. Σε περίπτωση ισοδύναμων προσόντων, θα πρέπει να παρέχεται προτεραιότητα στο υποεκπροσωπούμενο φύλο. Ο στόχος για την επίτευξη συμμετοχής τουλάχιστον 40% του υποεκπροσωπούμενου φύλου σε μη εκτελεστικές θέσεις θα πρέπει, συνεπώς, να επιτευχθεί έως το 2020, ενώ οι δημόσιες επιχειρήσεις – στις οποίες οι δημόσιες αρχές ασκούν δεσπόζουσα επιρροή – θα έχουν δύο έτη λιγότερο, έως το 2018. Η πρόταση αναμένεται να εφαρμοστεί σε περίπου 5.000 εισηγμένες εταιρείες στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Δεν ισχύει για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις (επιχειρήσεις με λιγότερους από 250 απασχολούμενους και ετήσιο παγκόσμιο κύκλο εργασιών που δεν υπερβαίνει τα 50 εκατ. EUR) και για τις μη εισηγμένες εταιρείες.

Ο José Manuel Barroso, πρόεδρος της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, προέβη στην ακόλουθη δήλωση: «Σήμερα, με την παρούσα πρόταση, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή ανταποκρίνεται σε επιτακτικό αίτημα του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου για ανάληψη δράσης από μέρους της ΕΕ ώστε να επιτευχθεί ισότητα των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων. Σήμερα, ζητούμε από τις μεγάλες εισηγμένες εταιρείες σε όλη την Ευρώπη να δείξουν ότι αντιμετωπίζουν σοβαρά το θέμα της ισότητας των φύλων στη διαδικασία λήψης οικονομικών αποφάσεων. Με δική μου πρωτοβουλία, η Επιτροπή ενίσχυσε σημαντικά την παρουσία των γυναικών μεταξύ των μελών της Επιτροπής, ένα τρίτο των οποίων είναι γυναίκες.»

Η Αντιπρόεδρος κ. Viviane Reding, Επίτροπος της ΕΕ για τη Δικαιοσύνη, προσέθεσε: « Η Ευρωπαϊκή Ένωση προωθεί με επιτυχία την ισότητα των δύο φύλων επί 50 και πλέον έτη. Ωστόσο, υπάρχει ένας χώρος που δεν έχει σημειωθεί πρόοδος: τα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών. Το παράδειγμα που έδωσαν χώρες όπως το Βέλγιο, η Γαλλία και η Ιταλία, οι οποίες θέσπισαν πρόσφατα νομοθεσία και άρχισαν να εμφανίζουν πρόοδο, δείχνει σαφώς ότι μια χρονικά περιορισμένη κανονιστική παρέμβαση θα αποτελέσει το καθοριστικό βήμα για να αλλάξει η κατάσταση. Με την πρόταση της Επιτροπής θα διασφαλιστεί ότι στη διαδικασία επιλογής για τα μη εκτελεστικά μέλη των διοικητικών συμβουλίων θα παρέχεται προτεραιότητα σε γυναίκες υποψηφίους – με την προϋπόθεση ότι υποεκπροσωπούνται και έχουν ισοδύναμα προσόντα με τους άνδρες ομόλογούς τους.

«Είμαι υπόχρεη στα πολυάριθμα μέλη του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου για τις άοκνες προσπάθειές τους στον τομέα αυτόν και την καθοριστική βοήθεια που μου προσέφεραν για να έρθει αυτή η πρόταση στο τραπέζι.»

Αργή πρόοδος και ανάληψη αποσπασματικής δράσης σε 11 κράτη μέλη. Μόνο 1 στα 7 μέλη διοικητικών συμβουλίων (13,7%) των κορυφαίων εταιρειών της Ευρώπης είναι γυναίκα. Το ποσοστό αυτό είναι ελάχιστα μόνο καλύτερο από το 11,8% του 2010. Με αυτόν το αργό ρυθμό της προόδου θα χρειαστούν περίπου 40 έτη έστω και για να προσεγγίσουμε την ισορροπία των φύλων στα διοικητικά συμβούλια (40% τουλάχιστον των δύο φύλων).

Κατά συνέπεια, διάφορα κράτη μέλη της ΕΕ άρχισαν να θεσπίζουν διάφορα είδη νόμων για τα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών. 11 κράτη μέλη (το Βέλγιο, η Γαλλία, η Ιταλία, οι Κάτω Χώρες, η Ισπανία, η Πορτογαλία, η Δανία, η Φινλανδία, η Ελλάδα, η Αυστρία και η Σλοβενία) έχουν θεσπίσει νομικά μέσα για την προώθηση της ισότητας των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών. Σε οκτώ από αυτές τις χώρες, η νομοθεσία καλύπτει τις δημόσιες επιχειρήσεις (βλ. συνοπτικό δελτίο στοιχείων ανά χώρα). Εν τω μεταξύ, 11 άλλες χώρες δεν έχουν θεσπίσει ούτε μέτρα αυτορρύθμισης ούτε νομοθεσία. Αυτή η αποσπασματική νομική προσέγγιση ενδέχεται να εμποδίσει τη λειτουργία της ενιαίας ευρωπαϊκής αγοράς, δεδομένου ότι οι διαφορετικοί κανόνες στον τομέα του δικαίου των εταιρειών και οι διαφορετικές κυρώσεις για τη μη συμμόρφωση με τη νομοθεσία για την ισόρροπη εκπροσώπηση των φύλων μπορεί να δημιουργήσουν προβλήματα στις επιχειρήσεις και έχουν αποτρεπτικό αποτέλεσμα για τις διασυνοριακές επενδύσεις των εταιρειών. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η σημερινή πρόταση αποσκοπεί στη δημιουργία ενός πλαισίου για αυτούς τους κανόνες θετικής δράσης που θα καλύπτει όλη την ΕΕ.

Βασικά στοιχεία της πρότασης:

Η οδηγία καθορίζει τον ελάχιστο στόχο στο 40% μέχρι το 2020 για τα μέλη του υποεκπροσωπούμενου φύλου όσον αφορά μη εκτελεστικές θέσεις του διοικητικού συμβουλίου εισηγμένων εταιρειών της Ευρώπης, ή μέχρι το 2018 για εισηγμένες δημόσιες επιχειρήσεις.

Η πρόταση περιλαμβάνει επίσης, ως συμπληρωματικό μέτρο, μια «ρήτρα ευελιξίας»: την υποχρέωση των εισηγμένων εταιρειών να ορίζουν επιμέρους, αυτορρυθμιστικούς στόχους όσον αφορά την εκπροσώπηση των δύο φύλων μεταξύ των εκτελεστικών διοικητικών στελεχών σε διοικητικά συμβούλια που πρέπει να επιτευχθούν έως το 2020 (ή το 2018 για τις δημόσιες επιχειρήσεις). Οι εταιρείες οφείλουν να υποβάλλουν ετησίως εκθέσεις σχετικά με την πρόοδο που σημειώνεται.

Τα προσόντα και οι ικανότητες θα παραμένουν τα βασικά κριτήρια για τις θέσεις των στελεχών διοικητικών συμβουλίων. Η οδηγία θεσπίζει μια ελάχιστη εναρμόνιση των απαιτήσεων εταιρικής διακυβέρνησης, δεδομένου ότι οι αποφάσεις διορισμού θα πρέπει να βασίζονται σε αντικειμενικά κριτήρια προσόντων. Εγγενείς διασφαλίσεις θα εγγυώνται ότι δεν υπάρχει άνευ όρων, αυτόματη προώθηση του υποεκπροσωπούμενου φύλου. Σύμφωνα με τη νομολογία του Δικαστηρίου της Ευρωπαϊκής Ένωσης σχετικά με τη θετική δράση, σε περίπτωση ισότιμων προσόντων πρέπει να προτιμάται το υποεκπροσωπούμενο φύλο, εκτός εάν βάσει μιας αντικειμενικής εκτίμησης, λαμβανομένων υπόψη όλων των ειδικών κριτηρίων για τους επιμέρους υποψηφίους, η πλάστιγγα κλίνει υπέρ των υποψηφίων του άλλου φύλου. Τα κράτη μέλη που έχουν ήδη θεσπίσει αποτελεσματικό σύστημα θα μπορούν να το διατηρήσουν με την προϋπόθεση ότι είναι εξίσου αποτελεσματικό με το προτεινόμενο για την επίτευξη του στόχου του 40% όσον αφορά το την παρουσία του υποεκπροσωπούμενου φύλου μεταξύ των μη εκτελεστικών διοικητικών στελεχών, μέχρι το 2020. Επίσης, κράτη μέλη παραμένουν ελεύθερα να θεσπίσουν μέτρα που προχωρούν περισσότερο από το προτεινόμενο σύστημα.

Τα κράτη μέλη θα πρέπει να ορίσουν κατάλληλες και αποτρεπτικές κυρώσεις για τις επιχειρήσεις που δεν τηρούν την οδηγία.

Επικουρικότητα και αναλογικότητα της πρότασης: Ο στόχος του 40% εφαρμόζεται στις εισηγμένες εταιρείες, λόγω της οικονομικής τους σημασίας και της μεγάλης προβολής τους. Η πρόταση δεν ισχύει για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Ο στόχος του 40% εστιάζεται σε μη εκτελεστικές διοικητικές θέσεις. Σύμφωνα με τις αρχές της βελτίωσης της νομοθεσίας, η οδηγία είναι προσωρινό μέτρο και πρόκειται να λήξει το 2028.

«Το μέτρο θεσπίζεται με στόχο να επιτευχθεί γρήγορα η ισότητα των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών της Ευρώπης. Δεν θα χρειάζεται πλέον μόλις επιτευχθεί πρόοδος στον τομέα αυτό», πρόσθεσε η Αντιπρόεδρος Viviane Reding.

Ιστορικό.

Η αρμοδιότητα της ΕΕ να νομοθετεί σε θέματα ισότητας των φύλων χρονολογείται από το 1957 (βλ. ΟΜΙΛΙΑ /12/702). Οι συστάσεις του Συμβουλίου σχετικά με την προώθηση της ισόρροπης συμμετοχής ανδρών και γυναικών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων χρονολογούνται από το 1984 και το 1996. Επιπλέον, το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο ζήτησε σε διάφορα ψηφίσματα να θεσπιστούν νομικώς δεσμευτικές ποσοστώσεις σε επίπεδο ΕΕ.

Η προώθηση μεγαλύτερου βαθμού ισότητας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι ένας από τους στόχους του Ευρωπαϊκού Χάρτη των Γυναικών (βλ. IP/10/237), που υπήρξε πρωτοβουλία του Πρόεδρου José Manuel Barroso και της Αντιπροέδρου Viviane Reding, τον Μάρτιο του 2010. Η Επιτροπή, στο πλαίσιο των δεσμεύσεων αυτών, υιοθέτησε στρατηγική για την ισότητα μεταξύ γυναικών και ανδρών, το Σεπτέμβριο του 2010, για τα επόμενα πέντε έτη (βλ. IP/10/1149 και MEMO/10/430).

Σύμφωνα με έκθεση της Επιτροπής του Μαρτίου 2012, στα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών σε όλη την ΕΕ κυριαρχεί σήμερα ένα φύλο. Επίσης, παρατηρούνται μεγάλες διαφορές μεταξύ χωρών, με γυναίκες να εκπροσωπούν το 27% των μελών διοικητικών συμβουλίων στις μεγαλύτερες φιλανδικές εταιρείες και 26% στη Λετονία, αλλά μόνο 3% στη Μάλτα και 4% στην Κύπρο.

Η πρόοδος για τη βελτίωση της ισόρροπης εκπροσώπησης των δύο φύλων στα διοικητικά συμβούλια της Ευρώπης κατά τον προηγούμενο χρόνο ήταν η σημαντικότερη εδώ και μεγάλο χρονικό διάστημα (αύξηση κατά 1,9 ποσοστιαίες μονάδες από τον Οκτώβριο του 2010 μέχρι τον Ιανουάριο του 2012, σε σύγκριση με τη μακροχρόνια μέση αύξηση του 0,6% ετησίως καθ’ όλη την τελευταία δεκαετία). Η αύξηση αυτή μπορεί να αποδοθεί στα αιτήματα της Επιτροπής και του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου (MEMO/11/487) και σε σειρά εθνικών νομοθετικών πρωτοβουλιών στα κράτη μέλη. Ωστόσο, συνολικά η αλλαγή παραμένει πεισματικά αργή. Ο αριθμός γυναικών που προεδρεύουν των διοικητικών συμβουλίων σημαντικών εταιρειών έχει ελαττωθεί, με αποτέλεσμα από 3,4% το 2010 να μειωθεί σε 3,2% τον Ιανουάριο του 2012.

Η αισθητή πρόοδος που σημειώθηκε αποτελεί την εξαίρεση και όχι τον κανόνα. Η πρόοδος είναι ορατή μόνο σε χώρες που έχουν θεσπίσει νομικά δεσμευτική νομοθεσία για τα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών. Άνω του 40% της συνολικής μεταβολής σε όλη την ΕΕ, που καταγράφηκε μεταξύ Οκτωβρίου 2010 και Ιανουαρίου 2012, οφείλεται μόνο στη Γαλλία, η οποία εισήγαγε ποσόστωση βάσει νόμου τον Ιανουάριο του 2011.

Τον Μάρτιο του 2011, η Viviane Reding, Επίτροπος Δικαιοσύνης της ΕΕ, κάλεσε τις εισηγμένες επιχειρήσεις της Ευρώπης να αυξήσουν εθελοντικά τον αριθμό των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια υπογράφοντας την «Επίσημη δέσμευση για την προώθηση των γυναικών στην ηγεσία των επιχειρήσεων της Ευρώπης» (MEMO/11/124). Οι εταιρείες καλούντο να δεσμευτούν να αυξήσουν την εκπροσώπηση των γυναικών στα διοικητικά τους συμβούλια σε 30% μέχρι το 2015 και σε 40% μέχρι το 2020. Ωστόσο, μετά από ένα έτος, μόνο 24 επιχειρήσεις σε όλη την Ευρώπη είχαν υπογράψει τη δέσμευση αυτή.

Η Επιτροπή, προκειμένου να προσδιορίσει τα κατάλληλα μέτρα για την αντιμετώπιση της ενδημικής κυριαρχίας του ανδρικού φύλου στα διοικητικά συμβούλια των εισηγμένων εταιρειών στην Ευρώπη, δρομολόγησε δημόσια διαβούλευση (βλ. IP/12/213). Μετά τον μεγάλο αριθμό των σχολίων που έλαβε, η Επιτροπή αξιολόγησε τις διάφορες επιλογές πολιτικής για την αντιμετώπιση της κατάστασης.

Σύμφωνα με ολοένα αυξανόμενο αριθμό μελετών, τα διοικητικά συμβούλια η σύνθεση των οποίων είναι ισόρροπη ως προς το φύλο βελτιώνουν τις οικονομικές επιδόσεις των εταιρειών. Η παρουσία περισσότερων γυναικών σε υψηλές διοικητικές θέσεις μπορεί να συμβάλει στη δημιουργία ενός παραγωγικότερου και πιο καινοτόμου περιβάλλοντος και να βελτιώσει γενικά τις επιδόσεις της επιχείρησης. Αυτό οφείλεται πρωτίστως σε ένα μια διαφοροποιημένη και συλλογική νοοτροπία η οποία ενσωματώνει ένα ευρύτερο φάσμα προοπτικών και επομένως καταλήγει σε πιο ισορροπημένες αποφάσεις. Επιπλέον, οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν το 60% των νέων πτυχιούχων πανεπιστημίων αλλά μόνο λίγες κατορθώνουν να κατακτήσουν ηγετικές θέσεις εταιρειών. Αν οι θέσεις υψηλόβαθμων στελεχών ανοίξουν στις γυναίκες, αυτό να αποτελέσει κίνητρο γι’ αυτές να εισέλθουν και να παραμείνουν στην αγορά εργασίας, συμβάλλοντας στην αύξηση των ποσοστών απασχόλησης των γυναικών. Η συμμετοχή περισσότερων γυναικών στο εργατικό δυναμικό θα συμβάλει στην επίτευξη του στόχου που τέθηκε στη «Στρατηγική Ευρώπη 2020» – που αποτελεί την αναπτυξιακή στρατηγική της ΕΕ – να αυξηθεί το ποσοστό απασχόλησης των γυναικών και των ανδρών ηλικίας 20-64 ετών στο 75% μέχρι το 2020. ( http://europa.eu/rapid/press-release )

 

Πηγές:

http://ec.europa.eu/justice/newsroom/gender-equality

http://europa.eu/rapid/press-release

Wall Street Journal

Μαρία Βακόλα-Ελένη Αποσπόρη  «Γυναίκες και Διοίκηση Επιχειρήσεων»

http://www.etpe.gr/custom:  ¨Διερεύνηση των Απόψεων εν Ενεργεία Γυναικών Εκπαιδευτικών Σχετικά με το Ρόλο του Οικογενειακού Περιβάλλοντος για την Επιμόρφωσή τους στα Πλαίσια της Δια Βίου Μάθησης¨

Το Βήμα

naftemporiki.gr/

epixeiro.gr

Startuper .gr

McKinsey

http://www.alfavita.gr

Ως και …Οι συγγραφείς που αναγράφονται στο κείμενο.

Η Ανθρώπινη Σκέψη και όχι η ανθρώπινη εμφάνιση θα είναι το ζητούμενο στο μέλλον.

​Από το «σύμφωνα με το Θεό κάθε Ανθρώπινο Όν ειναι μοναδικό»  -> στην Τεχνολογική Μοναδικότητα !


Humans being->Transhumans-> Posthumans->Singularities.

⚠️ Transhumans –  Μετανθρωπισμός.
Ο Μετανθρωπισμός είναι ένας τρόπος σκέψης για το μέλλον που βασίζεται στην παραδοχή ότι το ανθρώπινο είδος στην παρούσα του μορφή δεν αντιπροσωπεύει το τέλος της ανάπτυξής μας, αλλά μάλλον μια συγκριτικά πρώιμη φάση.
Ο μετανθρωπισμός είναι ένα χαλαρά καθορισμένο κίνημα που αναπτύχθηκε σταδιακά τις τελευταίες δύο δεκαετίες.
«»Ο μετανθρωπισμός είναι μια τάξη φιλοσοφιών της ζωής που επιδιώκουν τη συνέχιση και την επιτάχυνση της εξέλιξης της έξυπνης ζωής πέρα ​​από τη σημερινή ανθρώπινη μορφή και τους ανθρώπινους περιορισμούς μέσω της επιστήμης και της τεχνολογίας, καθοδηγούμενη από αρχές και αξίες που προωθούν τη ζωή.»»

           – Max More (1990)
Η ανθρωπότητα + τυπικά το ορίζει βάσει του αρχικού ορισμού του Max More ως εξής:
Το πνευματικό και πολιτισμικό κίνημα που επιβεβαιώνει τη δυνατότητα και την επιθυμία να βελτιωθεί θεμελιωδώς η ανθρώπινη κατάσταση μέσω εφαρμοσμένων λόγων, ειδικά με την ανάπτυξη και την καθιέρωση ευρέως διαθέσιμων τεχνολογιών για την εξάλειψη της γήρανσης και την αξιοποίηση των ανθρώπινων πνευματικών, σωματικών και ψυχολογικών ικανοτήτων.Η μελέτη των επιπτώσεων, υποσχέσεων και πιθανού κινδύνου τεχνολογιών που θα μας επιτρέψουν να ξεπεράσουμε τους θεμελιώδεις ανθρώπινους περιορισμούς και τη σχετική μελέτη των δεοντολογικών ζητημάτων που εμπλέκονται στην ανάπτυξη και τη χρήση τέτοιων τεχνολογιών.
Ο μετανθρωπισμός μπορεί να θεωρηθεί ως επέκταση του ανθρωπισμού, από τον οποίο προέρχεται εν μέρει. Οι ανθρωπιστές πιστεύουν ότι οι άνθρωποι έχουν σημασία, ότι τα άτομα έχουν σημασία. Μπορεί να μην είμαστε τέλειοι, αλλά μπορούμε να βελτιώσουμε τα πράγματα προωθώντας την ορθολογική σκέψη, την ελευθερία, την ανοχή, τη δημοκρατία και την ανησυχία των συνανθρώπων μας. Οι μετανθρωπιστές συμφωνούν με αυτό, αλλά υπογραμμίζουν και αυτό που έχουμε τη δυνατότητα να γίνουμε. Ακριβώς όπως χρησιμοποιούμε λογικά μέσα για τη βελτίωση της ανθρώπινης κατάστασης και του εξωτερικού κόσμου, μπορούμε επίσης να χρησιμοποιήσουμε αυτά τα μέσα για να βελτιώσουμε τον εαυτό μας, τον ανθρώπινο οργανισμό. Με αυτόν τον τρόπο, δεν περιοριζόμαστε στις παραδοσιακές ανθρωπιστικές μεθόδους, όπως η εκπαίδευση και η πολιτιστική ανάπτυξη. Μπορούμε επίσης να χρησιμοποιήσουμε τεχνολογικά μέσα που τελικά θα μας επιτρέψουν να προχωρήσουμε πέρα ​​από αυτό που κάποιοι θα το θεωρούσαν «ανθρώπινο».
⚠️ Μετανθρώπινος  – Posthumans 

                Ηθική Τεχνολογία

Πιο απλά, το μετανθρωπινο μπορεί να οριστεί ως η κατάσταση στην οποία οι άνθρωποι και η ευφυής τεχνολογία γίνονται ολοένα και πιο αλληλένδετες. Πιο συγκεκριμένα, η μεταθανάτια είναι μια κατάσταση ανθρωποκεντρικής προβολής, η οποία θα μετατοπίσει την εστίαση του ανθρώπου  από την εξωτερική εμφάνισή μας σε αλλα  πρότυπα, όπως αυτά των λειτουργιών και των πληροφοριών.
Έτσι, η εστίαση θα επικεντρωθεί στη λειτουργία και όχι στη μορφή: η ανθρωπιά θα καθοριστεί από τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί ένα είδος – με άλλα λόγια, εάν επεξεργάζεται πληροφορίες όπως ο άνθρωπος, εαν είναι συναισθανόμενος, ενσυναίσθητος, έξυπνος, έχει οξυδέρκεια  κλπ , παρά πώς φαίνεται στην όψη του.  
Οι άνθρωποι και οι μηχανές θα συγχωνευθούν αποτελεσματικά, καθώς οι διαφορές στην εμφάνιση δεν θα έχουν νόημα (όπως το βάζει η Katherine Hayles στο βιβλίο της »  How We Became Posthuman  , τα σώματα θα γίνουν ουσιαστικά αξεσουάρ μόδας»). Και όλο και περισσότερο κάποιοι υποστηρίζουν ότι αυτό θα εξαλείψει επίσης τις διαφορές μεταξύ ανθρώπων και άλλων ειδών. Στην πραγματικότητα, έχει ήδη,  κάποιο βαθμό αλήθειας. Μια ομάδα που ονομάζεται «The Nonhuman Rights Project »  έχει πρόσφατα κερδίσει δικαιώματα νομικής προσωπικότητας για ορισμένους μεγάλους πιθήκους. Έτσι, ο μετα-άνθρωπος υπονομεύει φυσικά την ανθρώπινη εξαίρεση.
Ο Μετανθρωπισμός  είναι το έργο της τροποποίησης του ανθρώπινου είδους μέσω  οποιασδήποτε αναδυόμενης επιστήμης, συμπεριλαμβανομένης της Γενετικής Mηχανικής, της Ψηφιακής Τεχνολογίας και της Βιοτεχνολογίας. Οι μετανθρωπιστές χρησιμοποιούν ήδη εμφυτεύματα για να τροποποιήσουν το σώμα τους και επιδιώκουν επίσης να τροποποιήσουν την ανθρώπινη ζωή , να  αυξήσουν τη μακροζωία, την δύναμη του εγκεφάλου και τις αισθήσεις. Το επίκεντρο είναι η χρήση προσθετικών και άλλων τροποποιήσεων για την ενίσχυση, παρά την αντιστάθμιση, των φυσιολογικών ανθρώπινων λειτουργιών. 
Δύο σημαντικές διαφορές μεταξύ του μετανθρωπιστικού και του μετανθρώπινου είναι η  εστίαση στις θεωρίες πληροφορικής και συστημάτων (κυβερνητική) και στην επακόλουθη πρωταρχική σχέση μετά την ανθρωπότητα με την ψηφιακή τεχνολογία, καθώς και την έμφαση που δίνει η μετανθρώπια φιλοσοφία  σε συστήματα (όπως ο άνθρωπος) ως κατανεμημένες οντότητες – δηλαδή συστήματα που αποτελούνται από συστηματα και εμπλέκονται με άλλα συστήματα. Ο μετανθρωπισμός δεν δίνει έμφαση σε κανένα από αυτά τα πράγματα. 
Ο μεταχρηματισμός προέρχεται από το μεταθανάτιο, διότι ο τελευταίος αντιπροσωπεύει το θάνατο του ανθρωπιστικού θέματος: οι ιδιότητες που αποτελούν αυτό το θέμα εξαρτώνται από μια προνομιούχα θέση ως μια ειδική, ανεξάρτητη οντότητα που διαθέτει μοναδικά χαρακτηριστικά που την καθιστούν εξαιρετική στα χαρακτηριστικά του σύμπαντος όπως η μοναδική και ανώτερη διάνοια για όλα τα άλλα πλάσματα ή ένα φυσικό δικαίωμα σε ελευθερίες που δεν συσσωρεύονται με όμοια με άλλα ζώα. Αν το επίκεντρο είναι η πληροφορία ως η ουσία όλων των έξυπνων συστημάτων και τα υλικά και τα σώματα είναι απλά υποστρώματα που φέρνουν όλες τις σημαντικές πληροφορίες της ζωής, τότε δεν υπάρχει ουσιαστική διαφορά μεταξύ ανθρώπων και ευφυών μηχανών – ή οποιουδήποτε άλλου είδους ευφυούς συστήματος , όπως τα ζώα. 
Αντιμετωπίζουμε μια εποχή στην οποία πρέπει να συμφωνήσουμε με την αναγνώρισή μας ως συστημάτων που είναι ενσωματωμένα σε άλλα συστήματα. 

⚠️ Singularities- Μοναδικότητες



Οι εγκαταστάσεις του Singularity University (Πανεπιστήμιο Μοναδικότητας) δημιουργούνται στην καρδιά της παγκόσμιας τεχνολογίας και ειδικότερα σε χώρο που παραχώρησε η ΝΑSΑ στη Σίλικον Βάλεϊ όπου διατηρεί μεγάλο ακαδημαϊκό και ερευνητικό κέντρο. Επικεφαλής του νέου ακαδημαϊκού ιδρύματος είναι ο διάσημος επιστήμονας, συγγραφέας και μελλοντολόγος Ρέι Κουρζβάιλ- Ray Kurzweil.  Μάλιστα το πανεπιστήμιο πήρε το όνομά του από το μπεστ σέλερ βιβλίο του «Τhe Singularity is Νear» στο οποίο αναφέρει ότι σύντομα οι μηχανές θα γίνουν πιο έξυπνες από τους ανθρώπους, διαθέτοντας δυνατότητες αυτοβελτίωσης και παρασύροντάς μας σε έναν νέο πολιτισμό, τον πολιτισμό του μετα-ανθρώπου όπου άνθρωποι και μηχανές θα λύσουν όλα τα υπάρχοντα προβλήματα της ανθρωπότητας και του πλανήτη. 
Ο Κουρζβάιλ αναφέρει αυτό το γεγονός ως μοναδικότητα και το αποκαλεί «Singularity». Σύμφωνα με τον αρχικό σχεδιασμό το πανεπιστήμιο θα ξεκινήσει τη λειτουργία του το προσεχές καλοκαίρι και οι φοιτητές σε πρώτη φάση θα παρακολουθούν μαθήματα τεχνητής νοημοσύνης, νανοτεχνολογίας και βιοτεχνολογίας. 
-Δεν είναι βέβαια εύκολο να αποδεχθείς μονομιάς κάτι τέτοιο και ίσως θυμίζει αποκύημα, επιστημονικής φαντασίας. Η πραγματικότητα όμως είναι πως η Μοναδικότητα, όσο παράλογη και αν ακούγεται, τράβηξε την προσοχή και όχι μόνο, καθώς ξοδεύονται πολλά χρήματα για την κατανόηση αυτής της σκέψης. Το Πανεπιστήμιο της Μοναδικότητας (που δημιουργήθηκε πριν 3 χρόνια),προσφέρει διεπιστημονικό πρόγραμμα σπουδών για μεταπτυχιακούς φοιτητές και στελέχη, και φιλοξενείται από την NASA. Η ίδια η Google είναι βασικός χορηγός!
-Οι άνθρωποι έλκονται από την ιδέα της «Μοναδικότητας» παρά τις σοκαριστικές προβλέψεις. Και φυσικά, σε περίπτωση που αποδειχθεί πραγματικότητα, θα είναι το πιο σημαντικό γεγονός που συνέβη στην ανθρώπινη εξέλιξη, μετά την «εφεύρεση» της γλώσσας.
-Οι μελέτες του φουτουριστή Kurzweil έδειξαν ότι θα έχουμε αποκωδικοποιήσει τον ανθρώπινο εγκέφαλο μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 2020. Μέχρι το τέλος εκείνης της δεκαετίας, οι υπολογιστές θα έχουν νοημοσύνη ανάλογη με αυτήν του ανθρώπου. Ο κύριος Kurzweil τοποθετεί την ημερομηνία για την «Μοναδικότητα» το έτος 2045.
Τότε, λόγω της τεράστιας αύξησης της υπολογιστικής ισχύς και της μεγάλης μείωσης του κόστους της, η ποσότητα της «παραχθείσας» τεχνητής νοημοσύνης θα είναι περίπου ένα δισεκατομμύριο φορές περισσότερη από όλη την ανθρώπινη νοημοσύνη που υπάρχει σήμερα!
-Όσοι ασπάζονται αυτές τις ιδέες έχουν δημιουργήσει μια κοινότητα ανοιχτή, καθώς υπάρχει χώρος για ύπαρξη διαφορετικών απόψεων σχετικά με το τι σημαίνει Μοναδικότητα, αν, πότε, και πώς θα συμβεί. Η ουσία είναι όμως, πως όλοι αυτοί οι άνθρωποι μοιράζονται μια κοινή κοσμοθεωρία: Πιστεύουν στην δύναμη της τεχνολογίας ώστε να διαμορφώσει την ιστορία, έχουν ελάχιστο ενδιαφέρον για την συμβατική σοφία γύρω μας, και αδυνατούν να πιστέψουν ότι οι άνθρωποι ξοδεύουν την ζωή τους παρακολουθώντας τηλεόραση.

Η Αθανασία

-Πέρυσι (2010), στο Σαν Φρανσίσκο των Ηνωμένων Πολιτειών πραγματοποιήθηκε σύνοδος κορυφής στην οποία πήραν μέρος όχι μόνο επιστήμονες της πληροφορικής, αλλά και ψυχολόγοι, νευροεπιστήμονες, νανοτεχνολόγοι, μοριακοί βιολόγοι και άλλοι. Σίγουρα ήταν ένα αλλοπρόσαλλο και ενδιαφέρον συνοθύλευμα ανθρώπων που θύμιζε πρωθυπουργικές διασκέψεις και συνάντησης μιας ομάδας για ΑΤΙΑ και υπερφυσικά φαινόμενα!
-Σε κάθε περίπτωση όμως, και για τα πάντα, υπήρχε εμπεριστατωμένη τεκμηρίωση και πλήρης επιστημονική ανάλυση. Κατά την διάρκεια της συνόδου, μετά την τεχνητή νοημοσύνη, το πιο πολυσυζητημένο θέμα ήταν η επιμήκυνση της ζωής.
Το γήρας είναι μια ασθένεια όπως οποιαδήποτε άλλη. Πώς μπορούμε να αντιμετωπίσουμε τις ασθένειες; Μπορούμε να τις θεραπεύσουμε.
Αυτά δηλαδή τα βιολογικά όρια που όλοι μας θεωρούμε ανυπέρβλητα, οι συμμετέχοντες στην σύνοδο και υποστηρικτές της Μοναδικότητας τα θεωρούν ως δύσκολα, αλλά επιλύσιμα προβλήματα. Ο θάνατος είναι ένα από αυτά…
-Ο Kurzweil και πολλοί της κοινότητας πιστεύουν σοβαρά ότι πολλοί άνθρωποι, που είναι ζωντανοί σήμερα, θα καταλήξουν να παραμείνουν αθάνατοι. Γι’ αυτό επιθυμούν να παραμείνουν ζωντανοί μέχρι το έτος της «Μοναδικότητας» προκείμενου να παλέψουν (τότε) με την γήρανση. Εναλλακτικά, θα μπορέσουν να μεταφέρουν τον εγκέφαλό τους σε πιο ισχυρά μέσα αποθήκευσης, όπως τα ρομπότ και οι υπολογιστές!
-Ο Aubrey de Grey είναι ένας από τα πιο γνωστούς ερευνητές του κόσμου σχετικά με την επιμήκυνση της ζωής και  λέει:
Οι άνθρωποι έχουν αρχίσει να συνειδητοποιούν ότι η άποψη που λέει ότι η γήρανση είναι κάτι το αμετάβλητο – κάτι σαν τον θερμικό θάνατο του σύμπαντος – είναι απλά γελοία. Το ανθρώπινο σώμα είναι ένα μηχάνημα που έχει δέσμη λειτουργιών, και συσσωρεύει διάφορους τύπους ζημιών ως παρενέργειες της κανονικής λειτουργίας της μηχανής.

Η ζημιά μπορεί να επισκευάζεται περιοδικά. Αυτός είναι ο λόγος που έχουμε αυτοκίνητα ρετρό. Το σύνολο της ιατρικής αποτελείται από ασθένειες που φαίνονταν ανίατες μέχρι να καταλάβουμε πώς μπορεί και να μην είναι ανίατες.

 

Οι Διαφωνούντες
Ευνόητο να υπάρχουν και πολλοί άνθρωποι που σκέφτονται την Μοναδικότητα σαν ανοησία, φαντασίωση, ευσεβείς πόθους. Οι περισσότεροι από τους σοβαρούς διαφωνούντες, δίνουν έμφαση στο κατά πόσο ένας υπολογιστής μπορεί πραγματικά να γίνει ευφυής.

Το σύνολο του τομέα της τεχνητής νοημοσύνης είναι αφιερωμένο σε αυτό το ερώτημα. Είναι αρκετά πιθανό ότι υπάρχουν πράγματα που συμβαίνουν στο μυαλό μας, τα οποία δεν μπορούν να αντιγραφούν ηλεκτρονικά, ανεξαρτήτως από την υπολογιστική ισχύ που έχουμε διαθέσιμη. Η νευροχημική αρχιτεκτονική η οποία δημιουργεί αυτό που αποκαλούμε ως ανθρώπινη συνείδηση, μπορεί ν’ αποδειχθεί διατόρως πολύπλοκη ώστε να μπορέσει αναπαραχθεί σε ψηφιακή μορφή.
-Ο βιολόγος Dennis Bray που ήταν ένας εκ των διαφωνούντων στην Σύνοδο Κορυφής, τόνισε:
Αν και τα βιολογικά μέρη λειτουργούν με τρόπους που είναι συγκρίσιμοι με αυτούς των ηλεκτρονικών κυκλωμάτων, εντούτοις έχουν τεράστιο αριθμό διαφορετικών καταστάσεων που μπορούν να υιοθετήσουν. Πολλαπλές βιοχημικές διεργασίες δημιουργούν χημικές τροποποιήσεις των πρωτεϊνικών μορίων, περαιτέρω διαφοροποιημένες από την ένωση με διαφορετικές δομές σε καθορισμένες θέσεις του κυττάρου. Ως αποτέλεσμα, διαθέτουν μια σχεδόν άπειρη ικανότητα αποθήκευσης πληροφοριών σχετικά με το παρελθόν και το παρόν, αλλά και μοναδική ικανότητα προετοιμασίας για μελλοντικά γεγονότα. Αυτό κάνει το μηδέν και ένα, που χρησιμοποιούν οι υπολογιστές, να φαίνεται ως πολύ παρωχημένο.


Ηθικά-Φιλοσοφικά-Ρεαλιστικά ερωτήματα 

Στον αντίποδα όλων αυτών των απόψεων και προκλήσεων, εύλογα προκύπτουν κάποια φιλοσοφικά ή και ηθικά ερωτήματα:
— Έστω ότι δημιουργήσαμε ένα υπολογιστή που μιλάει και ενεργεί σαν άνθρωπος:
Αυτό συνεπάγεται πως ο υπολογιστής αισθάνεται όπως ο άνθρωπος; Ή άραγε, είναι απλά και μόνο ένα εξαιρετικό σύνθετο μηχάνημα χωρίς όμως αυτήν την μυστηριώδη ικανότητα της συνείδησης;

Με ποιον τρόπο μπορούμε να το ξέρουμε αυτό;
— Εμβαθύνοντας, προκύπτουν και κάποια ακόμα θεμελιώδη ερωτήματα:
Από την στιγμή που μπορώ να μεταφέρω την συνείδησή μου σε έναν υπολογιστή, είμαι ακόμα εγώ;

Ποιός αποφασίζει ποιός θα είναι αθάνατος; 

Θα υπάρχει Reset; 

Ποιός διαμορφώνει την διαχωριστική γραμμή ανάμεσα σε αισθανόμενο και μη αισθανόμενο; 

Καθώς θ’ αγγίζουμε την αθανασία, οι ζωές μας εξακολουθούν να έχουν νόημα; 

Πηγή: 

• Wikipedia

• Aperopia

http://osarena.net/news/ray-kurzweil

• Ray Kurtsweil 

• tovima

• Homo Deus , Yuval Noah Harari

​Παγκόσμια ημέρα Κοριτσιού

​Οι  διακρίσεις και η βία κατά των κοριτσιών σε διάφορα μέρη του κόσμου ώθησαν τον ΟΗΕ να ανακηρύξει την 11η Οκτωβρίου ως Διεθνή Ημέρα Κοριτσιού (International Day of Girl Child). Καθιερώθηκε με απόφαση της Γενικής Συνέλευσης του ΟΗΕ στις 19 Δεκεμβρίου 2011 και γιορτάστηκε για πρώτη φορά το 2012.
Η πρώτη Παγκόσμια Ημέρα Κοριτσιού είναι επικεντρωμένη στις προσπάθειες για τον τερματισμό των γάμων σε παιδική ηλικία, μια θεμελιώδης παραβίαση των ανθρωπίνων δικαιωμάτων, που επηρεάζει όλες τις πτυχές της ζωής ενός κοριτσιού.
Πρόσφατες εκτιμήσεις της UNICEF δείχνουν ότι περίπου 70 εκατομμύρια νεαρές γυναίκες ηλικίας 20-24 ετών (σχεδόν η μία στις τρεις) παντρεύτηκαν πριν από την ηλικία των 18 ετών, με τα 23 εκατομμύρια εξ αυτών να έχουν παντρευτεί πριν από τα 15. Παγκοσμίως, σχεδόν 400 εκατομμύρια γυναίκες ηλικίας 20-49 ή πάνω από το 40% παντρεύτηκαν σε παιδική ηλικία.
Ο γάμος σε παιδική ηλικία βάζει σε κίνδυνο τα κορίτσια για πρώιμη και ανεπιθύμητη εγκυμοσύνη, θέτοντας σε κίνδυνο τη ζωή τους. Οι μητρικοί θάνατοι που σχετίζονται με την εγκυμοσύνη και τον τοκετό είναι ένα σημαντικό ποσοστό της θνησιμότητας κοριτσιών ηλικίας 15-19 ετών σε όλο τον κόσμο, που αντιστοιχεί σε περίπου 50.000 θανάτους κάθε χρόνο. Επιπλέον, τα κορίτσια μεταξύ 10 και 14 ετών διατρέχουν πέντε φορές μεγαλύτερο κίνδυνο θανάτου κατά την εγκυμοσύνη και τον τοκετό από τις γυναίκες ηλικίας 20 έως 24 ετών.
Τα κορίτσια δαπανούν 160 εκατομμύρια περισσότερες ώρες από τα αγόρια για να κάνουν δουλειές του σπιτιού καθημερινά.

Τα κορίτσια ηλικίας μεταξύ 5 και 14 ετών δαπανούν 40% περισσότερο χρόνο, ή 160 εκατομμύρια περισσότερες ώρες την ημέρα, σε μη αμειβόμενες οικιακές εργασίες και τη μεταφορά νερού και καυσόξυλων, σε σύγκριση με τα αγόρια της ηλικίας τους, σύμφωνα με μια έκθεση που δημοσιεύθηκε από τη UNICEF ενόψει της Παγκόσμιας Ημέρας Κοριτσιού στις 11 Οκτωβρίου.
Η έκθεση με θέμα «Αξιοποιώντας τη δύναμη των δεδομένων για τα κορίτσια: Απολογισμός με το βλέμμα στραμμένο προς το 2030» περιλαμβάνει τις πρώτες παγκόσμιες εκτιμήσεις για τον χρόνο που δαπανούν τα κορίτσια κάνοντας δουλειές του σπιτιού, όπως το μαγείρεμα, η καθαριότητα, η φροντίδα για μέλη της οικογένειας και η μεταφορά νερού και καυσόξυλων.
Τα στοιχεία δείχνουν ότι η δυσανάλογη επιβάρυνση με οικιακές εργασίες αρχίζει νωρίς, με τα κορίτσια ηλικίας μεταξύ 5 και 9 ετών να δαπανούν 30% περισσότερο χρόνο, ή 40 εκατομμύρια περισσότερες ώρες την ημέρα στις δουλειές του σπιτιού, σε σχέση με τα αγόρια της ηλικίας τους. Οι αριθμοί αυξάνονται καθώς τα κορίτσια μεγαλώνουν, με τις ηλικίες 10 έως 14 ετών να δαπανούν 50% περισσότερο χρόνο, ή 120 εκατομμύρια περισσότερες ώρες κάθε μέρα.
«Το φορτίο της μη αμειβομένης οικιακής εργασίας αρχίζει στην πρώιμη παιδική ηλικία και εντείνεται, καθώς τα κορίτσια φτάνουν στην εφηβεία», δήλωσε η Κύρια Σύμβουλος Φύλων της UNICEF Anju Malhotra. «Ως αποτέλεσμα, τα κορίτσια θυσιάζουν σημαντικές ευκαιρίες για να μάθουν, να αναπτυχθούν και απλά να χαρούν την παιδική τους ηλικία. Αυτή η άνιση κατανομή της εργασίας μεταξύ των παιδιών διαιωνίζει επίσης τα στερεότυπα των φύλων και τη διπλή επιβάρυνση για τις γυναίκες και τα κορίτσια από γενιά σε γενιά.»
Η έκθεση επισημαίνει ότι η εργασία των κοριτσιών είναι λιγότερο ορατή και συχνά υποτιμημένη. Πολύ συχνά, ευθύνες ενηλίκων, όπως η φροντίδα για μέλη της οικογένειας, συμπεριλαμβανομένων και των άλλων παιδιών, επιβάλλονται στα κορίτσια. Ο χρόνος που δαπανάται σε οικιακές εργασίες περιορίζει το χρόνο ενός κοριτσιού για να παίξει, να συναναστραφεί με φίλους, να μελετήσει και να είναι παιδί. Σε ορισμένες χώρες, η μεταφορά καυσόξυλων και νερού θέτει τα κορίτσια σε κίνδυνο σεξουαλικής βίας.
Η έκθεση διαπίστωσε επίσης ότι:

Τα κορίτσια μεταξύ 10 και 14 ετών στη Νότια Ασία και τη Μέση Ανατολή και Βόρεια Αφρική δαπανούν σχεδόν διπλάσιο χρόνο στις δουλειές του σπιτιού σε σύγκριση με τα αγόρια.

Οι χώρες όπου τα κορίτσια μεταξύ 10 και 14 ετών έχουν την πιο δυσανάλογη επιβάρυνση από τις δουλειές του σπιτιού σε σύγκριση με τα αγόρια είναι η Μπουρκίνα Φάσο, η Υεμένη και η Σομαλία.

Τα κορίτσια 10 έως 14 ετών στη Σομαλία δαπανούν τον περισσότερο χρόνο στις δουλειές του σπιτιού συνολικά: 26 ώρες κάθε εβδομάδα.
«Η ποσοτικοποίηση των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν τα κορίτσια είναι το πρώτο κρίσιμο βήμα προς την επίτευξη των Στόχων για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη για την ισότητα των φύλων και την άρση των εμποδίων που αντιμετωπίζουν τα 1,1 δισεκατομμύρια κορίτσια σε όλο κόσμο», δήλωσε ο Επικεφαλής Δεδομένων και Ανάλυσης της UNICEF Attila Hancioglu.
Η έκθεση σημειώνει ότι τα στοιχεία για τα δύο τρίτα των 44 δεικτών που σχετίζονται με τα κορίτσια, των Στόχων για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη (ΣΒΑ) – τον παγκόσμιο οδικό χάρτη για τον τερματισμό της φτώχειας, την προστασία του πλανήτη και τη διασφάλιση ευημερίας για όλους – είναι είτε περιορισμένα ή ανεπαρκή. Εκτός από τις δουλειές του σπιτιού, η έκθεση παρουσιάζει στοιχεία για θέματα που αντιμετωπίζονται από τους ΣΒΑ συμπεριλαμβανομένης της βίας, των γάμων σε παιδική ηλικία, τον ακρωτηριασμό των γυναικείων γεννητικών οργάνων και την εκπαίδευση. Η επίτευξη των ΣΒΑ που αντιμετωπίζουν αυτά τα ζητήματα και η ενδυνάμωση των κοριτσιών με τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τους πόρους που χρειάζονται για να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους, δεν είναι μόνο καλό για τα κορίτσια, αλλά μπορεί να οδηγήσει την οικονομική ανάπτυξη, την προώθηση της ειρήνης και τη μείωση της φτώχειας.

Πηγή: UNICEF 
           Ιστοσελίδα  sansimera. gr

​Coco de Mer – Lodoicea maldivica.

Η καλλίπυγος καρύδα της θάλασσας, το μεγαλύτερο φρούτο του κόσμου.  


«»Η καρύδα της θάλασσας, Coconut Sea ή Coco de Mer (Lodoicea maldivica) αποτελεί το μοναδικό μέλος του γένους Lodoicea. Είναι φοίνικας, ενδημικός των νησιών Praslin και Curieuse στις Σεϋχέλλες. Στο παρελθόν είχε βρεθεί επίσης στα μικρά νησάκια St Pierre, Chauve-Souris και Ile Ronde (Round Island), τα οποία βρίσκονται κοντά στο Praslin, αλλά τώρα έχει εξαφανιστεί από εκεί. Το όνομα του γένους, Lodoicea, προέρχεται από το Lodoicus, εκλατινισμένη μορφή του Louis, προς τιμήν του βασιλιά Λουδοβίκου XV της Γαλλίας.

Το καταπληκτικό Coco-de-mer (Lodoicea maldivica) είναι ένας γίγαντας στον κόσμο των φυτών. Αυτός ο φοίνικας διαθέτει ένα από τα μεγαλύτερα φύλλα και έναν από τους μεγαλύτερους και βαρύτερους σπόρους συγκριτικά με κάθε άλλο φυτό στον κόσμο. Ο ψηλός λεπτός κορμός του μπορεί να ανέβει μέχρι και 34 μέτρα ύψος, σχηματίζοντας ένα στέμμα με το πλήθος των φύλλων του. Στα ώριμα φυτά, τα φύλλα τους, σε σχήμα βεντάλιας, έχουν μήκος 7-10 μέτρα, οι λεπίδες των φύλλων φτάνουν τα 4,5 μέτρα πλάτος με κρόσσια να κρέμονται από τις άκρες τους. Επίσης, κρέμονται μαραμένα φύλλα κάτω από τη ζωντανή, υγιή πράσινη κορώνα. 
Σε αντίθεση με άλλους φοίνικες των Σεϋχελλών, τα αρσενικά και θηλυκά άνθη του coco-de-mer εμφανίζονται σε ξεχωριστά δέντρα (είναι δίοικο). Οι αρσενικοί ίουλοι μπορεί να φτάσουν μέχρι ένα μέτρο σε μήκος, κάτι που τους καθιστά ως τους μεγαλύτερους στον κόσμο. Αυτό ίσως αποτελεί το πιο διάσημο χαρακτηριστικό αυτού του φοίνικα, εκτός από τους τεράστιους σπόρους του. O ώριμος καρπός έχει 40-50 εκατοστά διάμετρο, ζυγίζει 15-30 κιλά, και περιέχει το μεγαλύτερο σπόρο στο φυτικό βασίλειο. Ο φοίνικας Coco-de-mer χρειάζεται 25 χρόνια για να φθάσει στην ωριμότητα και να αρχίσει να αποδίδει καρπούς. Ο καρπός, χρειάζεται 6-7 χρόνια για να ωριμάσει και δύο επιπλέον χρόνια για να βλαστήσει. Οι σπόροι έχουν συνήθως δύο λοβούς.


Το Coco de Mer είναι ένα από τα πιο γνωστά παγκοσμίως φυτά και κατέχει τρία βοτανικά ρεκόρ. Μέχρι στιγμής, έχει καταγραφεί ως ο μεγαλύτερος καρπός με βάρος 42 κιλά, με τους βαρύτερους ώριμους σπόρους βάρους έως 17.6 κιλά στον κόσμο και με τα μεγαλύτερα θηλυκά άνθη από οποιονδήποτε φοίνικα.
Το είδος καλλιεργείται ως καλλωπιστικό δέντρο σε πολλές τροπικές περιοχές, ενώ στα νησιά Mahe και Silhouette στις Σεϋχέλλες έχουν συσταθεί θυγατρικοί πληθυσμοί για να βοηθήσουν στη διατήρηση του είδους. Ο καρπός χρησιμοποιείται στην Αγιουρβέδια ιατρική, αλλά και στην παραδοσιακή κινέζικη ιατρική. Στα τρόφιμα βρίσκεται συνήθως ως ενισχυτικό γεύσης, όπως σε σούπες της νότιας κινέζικης κουζίνας, που αποκαλείται κουζίνα της περιοχής Canton. Ο καρπός του Coco de Mer είναι βρώσιμος, αλλά δεν είναι εμπορικώς διαθέσιμος λόγω της περιορισμένης κατανομής και της δυσκολίας στην καλλιέργεια του φυτού. Η σαν ζελέ σάρκα του Coco de Mer πίστευαν ότι έχει φαρμακευτικές ιδιότητες. Τα κενά κελύφη κόβονται και λαξεύονται για σκεύη και κύπελλα. Τα μεγαλύτερα σκαλίζονται για να γίνουν σκαμπό και βάσεις σε τραπεζάκι
Παλαιότερα το Coco de Mer ήταν γνωστό ως Καρύδα των Μαλδίβων. Το επιστημονικό όνομά του, Lodoicea maldivica, ξεκίνησε πριν από τον 18ο αιώνα, όταν οι Σεϋχέλλες ήταν ακατοίκητες. Τότε  η πραγματική προέλευση της καρύδας, ανακαλύφθηκε το 1768 από τον Dufresne.
Στους παρελθόντες αιώνες, οι καρύδες που έπεφταν από τα δέντρα και κατέληγαν στη θάλασσα, παρασύρονταν προς τα ανατολικά από τα επικρατούντα θαλάσσια ρεύματα. Τα κελύφη μπορούν να επιπλέουν μόνο μετά τη διαδικασία βλάστησης, όταν είναι κούφια. Με αυτόν τον τρόπο πολλές καρύδες παρασύρθηκαν προς τις Μαλδίβες, όπου είχαν συγκεντρωθεί στις παραλίες και εκτιμώνταν ως ένα σημαντικό εμπορικό και φαρμακευτικό είδος. 

Αυτός ο γίγαντας του κόσμου των φυτών ήταν γνωστός στους ναυτικούς του Ινδικού Ωκεανού πολύ πριν ανακαλυφθεί η πραγματική πατρίδα του. Κατά τη διάρκεια των αιώνων, οι σπόροι αυτού του θρυλικού φοίνικα βρέθηκαν σε ερημικές παραλίες όπου ξεβράζονταν ή έπλεαν πάνω στα κύματα για να γίνουν γνωστές ως οι «καρύδες της θάλασσας», θεωρώντας ότι προέρχονται από κάποιο μυθικό φυτό του ωκεανού. Με την προβολή των δύο λοβών της μορφής του έδωσε αφορμή για πολλούς μύθους – συμπεριλαμβανομένης της πεποίθησης ότι κατείχε αφροδισιακές δυνάμεις. 
Οι ναυτικοί που είδαν για πρώτη φορά τη διπλή καρύδα να επιπλέει στη θάλασσα φαντάστηκαν ότι μοιάζει, εξωπραγματικά, με ασώματους γλουτούς γυναίκας. Αυτή η ιδιαίτερη όψη του αντικατοπτρίζεται σε ένα από τα αρχαϊκά βοτανικά ονόματα του φυτού, το Lodoicea callypige Comm. ex Ι. St.-Hil. Το Callipyge προέρχεται από την ελληνική λέξη «καλλίπυγος» και σημαίνει «όμορφοι γλουτοί». ’λλες βοτανικές ονομασίες που χρησιμοποιούνταν στο παρελθόν είναι Lodoicea sechellarum Labill. και Lodoicea sonneratii (Giseke) Baill. Το όνομα του γένους προέρχεται από το Lodoicus, εκλατινισμένη μορφή του Louis, προς τιμήν του βασιλιά Λουδοβίκου 15ου της Γαλλίας.

Το 1602, ο Γάλλος Francois Pyrard, τυχοδιώκτης και κυβερνήτης του πλοίου με προορισμό πλεύσης την Ινδία, σίγουρα τα είχε φανταστεί όλα λίγο διαφορετικά. Όμως, όταν το πλοίο του, το Corbin, τον εγκατέλειψε στην ανοικτή θάλασσα, αναγκάστηκε να αναζητήσει καταφύγιο στις Μαλδίβες. Δυστυχώς, ο βασιλιάς εκεί δεν επέτρεψε στους ναυαγούς να φύγουν, για πέντε χρόνια. Όταν ο Pyrard και το πλήρωμά του ήταν τελικά σε θέση να φύγουν, πήραν μαζί τους το μύθο του περίεργου φρούτου, πίσω στην Ευρώπη. Βρισκόταν συχνά στις παραλίες των νησιών. Δεν ήταν μόνο ένας γιγαντιαίος καρπός, αλλά είχε επίσης αξιοσημείωτο σχήμα, θυμίζοντας γυναικεία λεκάνη. Ο βασιλιάς απαίτησε ότι αυτά τα δελεαστικά ευρήματα πρέπει να του παραδοθούν άμεσα, και απείλησε ότι όσοι δεν συμμορφωθούν θα χάσουν ένα χέρι ή ακόμα και να θανατωθούν.
Το Coco de Mer είναι από καιρό αντικείμενο γοητείας. Ο Αψβούργος κυβερνήτης Rudolf II πλήρωσε βασιλικά λύτρα γι’ αυτήν την φυσική σπανιότητα, ξοδεύοντας 4.000 φιορίνια για μία και μόνο καρύδα Με ανάλογο ποσό πληρώθηκε χρυσοχόος από την Πράγα για να την ενθυλακώσει έντεχνα σε χρυσό, φέρνοντας στο σπίτι μόλις 10 φιορίνια το μήνα.
Κατά τη διάρκεια επίσκεψης στις Σεϋχέλλες στα τέλη του 19ου αιώνα, ο Βρετανός Gen. Charles Gordon, πρώην κυβερνήτης και στρατηγός του Σουδάν, σκόνταψε πάνω στην ακόλουθη σκέψη: Ήταν πεπεισμένος ότι το Coco de Mer ήταν αναμφίβολα ο απαγορευμένος καρπός του βιβλικού Δέντρο της Γνώσης. Βασιζόμενος σε αυτό που πίστευε και την μυστηριώδη ομοιότητα του καρπού με «μηρούς και κοιλιά» γυναίκας, είπε ότι ήταν το μόνο πράγμα που θα μπορούσε να εξαπολύσει όλες τις επιθυμίες της σάρκας. Αν υπήρχε οποιαδήποτε δέντρο που θα μπορούσε να υποκινήσει την περιέργεια, ο ευαγγελικός Χριστιανός εξήγησε, θα ήταν αυτό.

Για αιώνες, οι κάτοικοι των Σεϋχελλών είχαν ένα ακμάζων εμπόριο καρύδας. Εξήχθησαν σε διάφορες μέρη, όπως Ινδία και Κίνα, όπου υποβλήθηκαν σε επεξεργασία για την παραγωγή φαρμάκων και αύξηση δύναμης. Τα τελευταία χρόνια, ωστόσο, η εξαγωγή τους έχει γίνει λίγο πιο περίπλοκη.
Ωστόσο, το φυτό αντιμετωπίζει σήμερα αρκετές απειλές: από την υπερβολική συλλογή, την εισβολή ξένων ειδών, καθώς και μια αύξηση της συχνότητας των πυρκαγιών, η οποία επιδεινώθηκε από την αλλαγή του κλίματος. Το εμπόριο των σπόρων ελέγχεται πλέον αυστηρά, αλλά η λαθροθηρία εξακολουθεί να αποτελεί πρόβλημα λόγω της υψηλής αξίας τους στην τουριστική αγορά. Παρά το γεγονός ότι προστατεύονται μέσα σε εθνικά πάρκα, ωστόσο, οι δύο εναπομείναντες πληθυσμοί απειλούνται από τη φωτιά και την καταπάτησή τους από χωροκατακτητικά φυτά.»»
Πηγή:

• wikipedia.org/wiki/Coco_de_Mer

http://www.arkive.org/coco-de-mer/lodoicea-maldivica/

http://www.seabean.com/guide/Lodoicea_maldivica/

http://www.palmpedia.net/wiki/Lodoicea_maldivica

http://www.spiegel.de/international/zeitgeist/

• panda-of-the-plant-world-berlin-goes-nuts/